CASO. La gestión de los centros de salud privados en España: hallazgos y recomendaciones

Según la Fundación IDIS, en 2021, el conjunto del gasto sanitario privado y de la colaboración privada pública en España alcanzó los 41.638 millones de euros; es decir, un 3,3% del PIB del país. Además, unas doscientas ochenta y siete mil personas estuvieron dedicadas profesionalmente a estas actividades en centenares de centros de diferentes tamaños y especialidad, repartidos por toda la geografía¹. En España, la sanidad privada es importante, porque socialmente facilita el acceso a la salud a muchas capas de la población y representa un alivio para la sanidad pública, a menudo saturada. Por no mencionar los millares de euros en investigación médica que genera anualmente. Pero es un sector que, a diferencia de otros, tiene menos seguimiento analítico o académico del que merecería. Más allá de las series estadísticas, de los agregados y de la amplia literatura sobre salud y ciencias de la vida, hay poco escrito sobre negocios sanitarios que tienen estructura de pyme, se rigen por criterios de gestión privada y responden a una vocación de servicio público.

Si, para salir adelante, cualquier pyme elabora planes de negocio, campañas de marketing o políticas de gestión del personal, ¿por qué cuesta tanto ver cómo lo hacen, o cómo tendrían que hacerlo, los centros privados de salud que pueblan nuestras ciudades?

En este artículo, se ofrecen los hallazgos de un estudio en el que han participado propietarios, directivos y gerentes de centros privados de salud ambulatoria (ver el cuadro 1), en el que han expresado sus problemas, potencialidades, expectativas y decepciones en temas relacionados con la gestión empresarial de sus negocios. El cuadro 2 muestra un posible perfil de estos profesionales.

 

 

 

Hallazgos: gestión del negocio, de los equipos humanos y del ‘marketing’

La investigación realizada muestra que la mayoría de asuntos clave para los profesionales entrevistados se pueden clasificar en tres ámbitos: la gestión del negocio, la gestión de las personas y la gestión del marketing y comunicación. De cada uno surgieron diferentes hallazgos sensibles, que se resumen a continuación (ver el cuadro 3).

 

 

Ámbito de la gestión del negocio

Nueve asuntos fueron vinculados a la marcha general del negocio:

· Dimensión del negocio. Evidenciamos la coexistencia de dos tipos de negocios. Por un lado, los de quienes ven en el centro una vía de “autoocupación”. Por otro, los que llevan años creciendo y emplean a un equipo profesional cada vez mayor y más variado.

· Diseño de una estrategia competitiva. Para la mayoría de los profesionales de la muestra, los planes estratégicos formalizados (a varios años vista) son inexistentes. Estas personas, más bien, ponen su foco en la provisión del servicio sanitario y la gestión del día a día. En algunos casos existe un deseo, no satisfecho, de expandir el negocio.

· Facturación. Para la totalidad de la muestra, el impacto negativo de la pandemia sobre las finanzas se concentró exclusivamente en 2020. Terminado ese año, todos los centros consultados decían haber vuelto a (o haber superado) los niveles de facturación previos a la pandemia.

· Relación con la Administración pública. Todos los entrevistados dijeron sentirse decepcionados por el trato que les dispensaba la Administración pública. Por ejemplo, lamentaban que, durante la pandemia, su sector había dado “el do de pecho” y prestado un valioso apoyo a la sociedad que no había sido reconocido. Igualmente, se sentían objeto de un permanente trato “implacable” por parte de la función inspectora (en lo laboral y fiscal) o de una “competencia desleal”, cuando la sanidad pública ofrecía servicios privados desde instalaciones financiadas por el erario.

· Relación entre los centros y las aseguradoras de salud. Se observó la existencia de una relación dual entre los centros y las aseguradoras privadas de salud. Por un lado, estas últimas son una fuente imprescindible de pacientes para una gran parte de ellos. Por otro, a la larga, la relación se convierte en dependencia, y las condiciones se perciben como “cada vez más exigentes”. Algunos centros, los de mayor tamaño, comienzan a pensar y a implantar estrategias propias de captación de pacientes, para aliviar esa dependencia.

· Conciencia de servicio público. Existe plena conciencia de que estos centros son un servicio público. Y de que lo fueron durante la pandemia, pero también en cualquier otro momento a lo largo del tiempo. La percepción se fundamenta en su vocación de servicio y su código deontológico, así como en la normativa estatal aplicada para la emergencia sanitaria.

· Entrada de capital externo. Un fenómeno relativamente reciente es la aparición de grandes grupos sanitarios y capitales interesados en absorber pequeños centros privados. En algunos casos, se trata de grupos sanitarios, y en otros, de fondos de inversión con objetivos más financieros y cortoplacistas. Ello empuja al sector privado a una concentración en pocas manos. A la vez, los grandes grupos disfrutan de más capacidad de compra y de costes menores, por lo que pueden competir ferozmente por los mismos pacientes que los centros pequeños. Si la tendencia continúa, los entrevistados temen la pérdida de calidad en el servicio.

· Transición entre generaciones. Otro motivo de inquietud es la transición generacional entre profesionales: muchos de los más veteranos provienen de una saga familiar de facultativos, y ven con preocupación la falta de interés de sus propios descendientes por convertirse en la “nueva generación” del negocio. Además, percibían diferencias en las motivaciones de unas y otras generaciones de profesionales a la hora de relacionarse con el trabajo. En algunos casos, pocos, se cuenta con una figura gerencial, lo que facilita una división más profesional de las funciones de gestión y asistencia.

· Asociacionismo del sector. Los entrevistados apreciaban una creciente politización de la sanidad, así como un aumento de normativas “poco favorables” a los centros privados “en beneficio de la sanidad pública”. Ello les generaba cierta sensación de “desamparo”. Ante esta percepción, no obstante, sorprende que los propios interesados no mencionaran espacios de cooperación entre centros y profesionales, que les podrían ayudar, por ejemplo, a mancomunar o defender sus intereses ante otros interlocutores externos.

 

Ámbito de la gestión de las personas

Seis fueron los temas más enumerados en referencia a la gestión del personal que realizan estos centros:

· Escasez de personal facultativo disponible. A los centros les cuesta encontrar personal facultativo, no así administrativo. Según los entrevistados, el problema viene de lejos y tiene dos explicaciones: las nuevas hornadas de facultativos ven la sanidad pública como una opción profesional “más segura” y con mayores garantías que la privada. A ello se le suma que la mayoría de los contratos de trabajo en lo privado se celebran por la vía mercantil, y no laboral, lo que tampoco ayuda a aportar la seguridad buscada. Muchos profesionales ven la sanidad privada como un complemento retributivo a una carrera profesional en la sanidad pública.

· Desequilibrio en el compromiso profesional. Buena parte de los entrevistados señalaron un pretendido “bajo nivel de compromiso profesional” de sus colaboradores con el proyecto empresarial. Especialmente, los participantes con más años de experiencia opinan que las nuevas generaciones carecen de la “voracidad” profesional que caracterizó a las precedentes. Se concretaron testimonios de jóvenes profesionales quejándose de que “no vivían para trabajar” o de que solo disponían de “algunos ratos” durante la semana para ayudar al centro.

· Dualidad de los convenios colectivos. Los centros de salud privada se rigen, alternativamente, por dos tipos de convenios: el de los establecimientos sanitarios privados o el de la sanidad pública. Los entrevistados afirmaron que el primero está pensado para centros de gran tamaño (por ejemplo, clínicas privadas) y que no refleja bien sus necesidades. Del segundo, que algunos centros están obligados a adoptar por trabajar para la sanidad pública, se dijo que las condiciones que impone son todavía más exigentes que las del convenio privado.

· Tendencias en el perfil de los nuevos profesionales. Dos importantes tendencias fueron mencionadas en las entrevistas: el aumento del número de mujeres en ejercicio y el crecimiento de la cantidad de profesionales provenientes de las Américas. La primera está provocando cambios favorables en los modelos de liderazgo interno y, afortunadamente, una mayor consideración por la conciliación personal y profesional en hombres y mujeres de la que el sector había tenido hasta ahora. La segunda se explica por la ausencia de personal autóctono, e implica la llegada de personas con un background formativo y una praxis profesional diversos, así como con necesidades específicas de adaptación y convalidación. Estos profesionales fueron caracterizados como personas con “mayores dotes comerciales” y “ganas de prosperar en el sector”.

· Selección de personal. Los centros siguen dos procesos alternativos para captar talento: al personal facultativo se le busca y recluta, fundamentalmente, a partir de las recomendaciones de colegas y conocidos, y el personal administrativo, en cambio, se encuentra a partir de procesos de selección convencionales, que comienzan por una convocatoria y terminan con una entrevista personal.

· Estilos de liderazgo. Quienes han fundado y dirigen un centro sanitario suelen tener todo el poder de decisión. No encuentran, o no buscan, otras personas en las que delegar, excepto en aquellos casos en los que han incorporado la figura del gerente. Tampoco suelen apoyarse en expertos externos en disciplinas como la gestión empresarial, la comunicación o los recursos humanos para decidir en esos campos. Entre los entrevistados abundaban dos de los perfiles de liderazgo definidos por Daniel Goleman²: el del timonel (que indica lo que hay que hacer a todos los demás) y el participativo (con una mayor delegación y empatía hacia los demás).

 

Ámbito del ‘marketing’ y la comunicación

La muestra identificó cuatro aspectos clave en el ámbito de la promoción del negocio:

· Creciente interés por el ‘marketing’. Todos los entrevistados admitieron que, durante años, el “boca a boca” había sido su mejor forma de promocionarse y captar clientes. Ahora, sin embargo, la competencia los está empujando a preocuparse por nuevas fórmulas, y creen que el marketing digital podría ser una de ellas. En la mayoría de las ocasiones, los profesionales se declaraban “desconocedores” de las herramientas de marketing, y no consideraban probable formarse en ellas. En cambio, sí veían como probable invertir en acciones de promoción, si no lo hacían ya.

· Confundir ‘marketing’ con ‘marketing’ digital. Los entrevistados mostraron una tendencia a referirse al marketing digital como única forma de promoción, descartando –si no se les sugería explícitamente– cualquier otra modalidad. El diseño de productos o de ofertas, las políticas de descuentos, los patrocinios a escala local, la gestión de relaciones públicas con actores comunitarios, la elaboración de materiales publicitarios o de newsletters para los clientes, entre otras, quedaban fuera del debate en casi todas las ocasiones.

· Contratar a terceros para el ‘marketing’. No todos los centros habían pensado en contratar a agencias especializadas en marketing digital en el pasado. Entre quienes lo habían hecho, los resultados eran diversos. Para algunos, fueron “poco satisfactorios”, por culpa del pretendido “poco conocimiento del sector” por parte de estas empresas. Para otros, especialmente las clínicas de servicios estéticos, el éxito era tan importante que o bien habían optado por internalizar la función de marketing digital, o bien, en un caso concreto, la inversión en esta partida ya representaba el segundo mayor gasto en circulante, tras las nóminas.

· Falta de sistemática en la gestión de la experiencia del cliente. Los entrevistados coincidieron en que los pacientes valoran cada vez más la proximidad emocional con el servicio, el centro y/o los facultativos. Establecer vínculos de confianza con el paciente parece una clave para el desarrollo futuro del negocio. Actualmente, los centros dicen estar dedicando más esfuerzo a crear espacios confortables, bien ubicados, con soportes digitales sencillos y con una gestión ágil de los problemas. A pesar de ello, disciplinas como el customer experience management, o herramientas como el customer journey map o el buyer persona, por mencionar algunas, son completamente desconocidas.

 

Lo que dice la teoría: el marco es consistente con los hallazgos

La literatura académica sobre modelos de gestión del negocio sanitario privado parece exigua. Sin duda, esto es un inconveniente a la hora de entender el problema, pero también hace que este estudio adquiera mayor interés. De los textos encontrados, inferimos que la triple dimensión de management estratégico, gestión de personas y gestión del marketing es significativa y consistente con lo obtenido en las entrevistas realizadas. Los trabajos de los últimos veinte años de algunos autores³ han evidenciado una correlación positiva entre resultados financieros de empresas del sector de la salud de EE. UU. y las buenas prácticas en el management de los centros. También hay investigaciones que confirman extremos parecidos para el caso italiano⁴ y para el sueco⁵.

De igual modo, otros autores⁶ han calibrado la importancia de una gestión adecuada de los RR. HH. en centros sanitarios privados como requisito para garantizar la calidad del servicio y la viabilidad económica del negocio.

Finalmente, un número significativamente mayor de trabajos⁷ muestra la importancia de la gestión del marketing para el desarrollo de los negocios sanitarios privados, verificando cómo el uso de distintas estrategias de marketing se traduce en una mejora de los resultados financieros, la fidelidad del paciente o la mejora de la experiencia percibida.

 

Nuestras recomendaciones

Los retos que se les plantean a estas empresas son de diversa índole. ¿Qué recomendaciones se les podrían ofrecer para afrontar todos esos retos? (ver el cuadro 4).

 

· Potenciar la perspectiva de negocio. Se recomienda desarrollar una perspectiva más a largo plazo para estos negocios, elaborando presupuestos más precisos y ayudándose de profesionales del perfil adecuado para controlarlos. Resulta de gran utilidad escribir y validar planes de negocio y llevar a cabo análisis internos de costes e ingresos con mayor frecuencia. Finalmente, estos negocios deberían generar un poco más de inteligencia sobre sus mercados objetivo: cómo les afecta la crisis, cómo se sienten los pacientes, cómo de sensibles son a la reducción o aumento de precios…

· Crear planes financieros. Aunque la mayoría de gerentes son meticulosos con sus cuentas, en un entorno tan volátil como el presente vendría bien centrarse un poco más en los flujos de caja y en prevenir las necesidades de liquidez de los próximos meses. Valerse de procedimientos, estructuras y protocolos de fácil implantación y seguimiento para reducir ineficiencias y costes no deseados puede ser de gran ayuda.

· Optimizar la cadena de suministros. El momento actual de carestía en la energía y materias primas recuerda al punto más álgido de la pandemia, en 2020. Así que contactar regularmente con los principales proveedores, para estar al tanto de precios y plazos de entrega, descuentos y posibles oportunidades, es vital. También, ampliar el catálogo de suministradores, para encontrar rápido a potenciales sustitutos, si fuera preciso. Ordenar la lista de los proveedores en base a criterios de confianza, calidad, rapidez y precio sería, asimismo, una buena forma de prevenir contingencias.

· Gestionar la relación con grupos de interés prioritarios. Dada su dificultad de relación con la Administración, las aseguradoras y el resto del sector, es recomendable que, en lo posible, estas compañías promuevan alianzas tácticas y estratégicas con otros centros de su ciudad, comarca o provincia para defender sus intereses comunes. Colegios profesionales y gremios podrían ser buenas plataformas para ello. También es aconsejable intentar reducir la dependencia que estos negocios tienen con las aseguradoras, como provisoras de pacientes, y adaptar las condiciones de los convenios colectivos, adecuándolos a la idiosincrasia de la sanidad privada ambulatoria, sin que ello les suponga pérdidas en la productividad ni afecte a la satisfacción de sus empleados.

· Cultivar el estilo de liderazgo. Por el hecho de que compaginan las actividades asistenciales con las gerenciales, la mayoría de los entrevistados dijeron sufrir numerosas tensiones a la hora de dirigir sus organizaciones, especialmente cuando aumentan de tamaño o pasan por una crisis. Es esencial formarse en el ámbito del liderazgo y la gestión de equipos, delegar más las responsabilidades allí donde los colaboradores puedan generar mayor impacto a corto plazo y promover un clima de confianza interna, que favorecerá la fidelización del personal. Y no está de más contactar con profesionales externos cuando se requiera apoyo en las tareas de gestión de personas.

· Fidelizar, como herramienta para contrarrestar la escasez de personal. Dado que el personal escasea, recomendamos algunas ideas para encontrar colaboradores con mayor facilidad y que estos tengan menos incentivos para marcharse del centro. Por ejemplo, implantar un “salario emocional” que proporcione sentido, reconocimiento, promoción y seguridad a los empleados, o diseñar planes desarrollo, para internos y externos, que apoyen su formación profesional, sus tareas de investigación y docencia o su conciliación. La flexibilidad y el apoyo emocional, junto con el espíritu innovador, o los espacios estructurados de creatividad para el personal serían propuestas deseables.

· Desarrollar el compromiso profesional. Es positivo identificar el talento interno de manera sistemática, estudiando las competencias de cada persona y ajustándolas a los requerimientos de cada posición. También, crear un “mapa de talento” con el que dibujar posibles oportunidades de mejora profesional y responsabilidad para los colaboradores. O, desde luego, crear los espacios necesarios para la gestión emocional de los equipos, facilitando una comunicación más fluida y bidireccional sobre el proyecto.

· Adaptarse a los convenios colectivos. Si los convenios no son suficientemente flexibles para ofrecer propuestas atractivas a los colaboradores, por lo menos, se puede establecer un sistema de indicadores del desempeño personal, que midan el rendimiento, la innovación y el compromiso de cada profesional. Y también establecer un sistema de bonificaciones acorde con los indicadores anteriores.

· Gestionar el compromiso y la fidelización emocional. Como se mencionó, el perfil de las nuevas hornadas está cambiando y aparecen nuevos retos. Los gerentes o propietarios podrían, por un lado, promover convenios de colaboración con universidades y entidades extranjeras que faciliten la localización, incorporación y adaptación de personal proveniente de otros países. Por otro lado, podrían diseñar modelos ad hoc de conciliación laboral y familiar para hombres y mujeres que mejoren la experiencia vital y profesional de la plantilla y que sean motivo de fidelización.

· Optimizar la selección de personal. Junto a lo anterior, cabría identificar alternativas al tradicional sistema de la recomendación personal como única (o principal) fuente de captación de profesionales con buen rendimiento y potencial. Proponemos buscar la implicación de los colegios profesionales en el diseño de nuevos modelos de selección y captación, así como solicitar ayuda a empresas especializadas en selección de personal.

· Posicionar y diferenciar el negocio. Aunque la mayoría de los centros ven el marketing digital como una forma de captar pacientes potenciales, lo cierto es que existen muchas otras formas de hacerlo. Es aconsejable desarrollar elementos intangibles como la personalidad de marca, el logotipo, los colores identificativos en la comunicación o los estímulos sensoriales en el centro (luz, aromas, tacto, firma sonora…), así como trabajar el marketing relacional, comunicándose regularmente con el paciente, especialmente cuando el período de tratamiento se haya extinguido. 

· Aprovechar otras alternativas, además del ‘marketing’ online. Recomendamos a estas compañías que adquieran un mayor conocimiento de la experiencia que están proporcionando a sus pacientes. Metodologías como el design thinking o el customer experience management podrían ayudarles a encontrar puntos fuertes y oportunidades de mejora en el servicio, además de temas sobre los que el paciente quiere conversar. También sugerimos formar al personal interno, aunque sea básicamente, en técnicas de comunicación persuasiva para que planteen propuestas de valor al paciente de forma natural.

· Desplegar la función de ‘marketing’. Para algunos de los centros, el marketing comienza a marcar las diferencias. La recomendación, en este sentido, es doble: por un lado, dotar de recursos y tiempo a las actividades de promoción, sean cuales sean. Por el otro, comenzar a adquirir perfiles profesionales con competencias en marketing y comunicación en próximas selecciones de personal.

 

Referencias

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