Cómo elaborar un Plan de Gestión del Cambio enfocado a resultados

La gestión del cambio es una disciplina empresarial relativamente joven, todavía en proceso de desarrollo y madurez, formada por una variedad de ámbitos de conocimiento distintos, y aplicable a una amplia base de situaciones. Es una disciplina multidimensional, que le puede parecer ambigua, e incluso escurridiza, a la mente que impone etiquetas. Además, todavía no hemos aprendido a explicarla bien en el ámbito organizacional para otorgarle el lugar que le corresponde, acorde al valor que aporta.

La gestión del cambio tiene una base de investigación y desarrollo metodológico todavía escasa, en comparación con otras disciplinas del ámbito del management o de la psicología del comportamiento. Aúna diferentes ámbitos, pertenecientes tanto a la gestión empresarial como a la psicología humana, el más notorio de los cuales es el desarrollo organizacional (incluyendo el comportamiento organizacional, la gestión de proyectos, el desarrollo del liderazgo y de equipos y la psicología del comportamiento humano individual), con una atención importante hacia la psicología positiva y también la inteligencia emocional.

La gestión del cambio es una realidad poliédrica que demanda al practicante un ejercicio constante de cambio de punto de observación. Por decirlo de otra forma, podemos mirar la gestión del cambio con ojos de experto organizacional y de experto en comportamiento de las personas, pero también con ojos de responsable financiero, de operaciones, de organización, de recursos humanos, de formador y de coach, entre otros.

La gestión del cambio se aplica a multitud de situaciones de la vida empresarial, organizacional e incluso personal. Su utilización es adecuada y útil en cualquier escenario de cambio que afecte a personas. Cuanta más gente se vea afectada o involucrada, mayor será la conveniencia para aplicar la gestión del cambio. Y cuanto más poder e influencia tengan las personas sobre la consecución de los beneficios del cambio, mayor será también la conveniencia de su aplicación.

 

La necesidad de gestionar los cambios

El cambio no es nuevo, y gestionarlo para tener éxito tampoco lo es. Muchas veces, lo hacemos sin conocer una disciplina que nos indique el camino. En el mejor de los casos, lo hemos gestionado con empatía, mano izquierda, comunicación y tiempo. Pero, demasiado a menudo, también lo hemos gestionado utilizando la fuerza de la jerarquía, el poder y el miedo. Sin olvidar que, en muchas ocasiones, hemos contado con la contribución imprescindible y gratuita del deseo de las personas de hacer las cosas lo mejor posible y ofrecer un buen desempeño. Sin embargo, hoy en día, todo esto ya no es suficiente.

 

El coste de gestionar mal el cambio

El precio de gestionar el cambio a base de fuerza, un poco de intuición, algo más de mano izquierda y mucha confianza en que las personas harán lo correcto ofrece unos niveles de eficiencia deficientes y genera un coste enorme. Estas ineficiencias se cifran en términos de beneficios de proyectos que no se consiguen ni total ni parcialmente, retrasos no contemplados, trabajo innecesario, costes externos imprevistos, deterioro de la imagen personal y empresarial y malestar o sufrimiento de las personas.

Sin embargo, este coste ha permanecido oculto o ignorado a la vista de analistas, contables y gestores. De alguna forma, el sistema empresarial ha permitido estas ineficiencias, que han sido absorbidas por la cuenta de explotación y, a menudo, a costa del mayor esfuerzo y menor bienestar de las personas. En muchos casos, el proyecto no las ha absorbido, y la consecuencia ha resultado fatal, con el resultado de que la iniciativa o empresa ha fracasado completamente. Por ejemplo, una empresa industrial mediana inicia un proyecto de implantación de un software de gestión integrada (ERP), pero al cabo de dos años se da cuenta de que, a pesar de que se ha implantado técnicamente, la información que contiene no es completa, ni llega a tiempo, ni es realmente fiable para tomar decisiones sólidas en base a ella. 

Diversas investigaciones¹ indican que un porcentaje muy elevado de proyectos e iniciativas de cambio fracasan, en torno al 70-80%. Es una situación muy habitual. A raíz de esta necesidad de mejorar los resultados y la forma de conseguirlos, la investigación en gestión empresarial ha querido conocer y profundizar en los factores de éxito y de fracaso, y ha ido creando una base de conocimiento que conforma la disciplina de la gestión del cambio.

También, la práctica de los profesionales y gestores en situaciones de cambio organizacional ha contribuido, en gran medida, a conformar esta disciplina a través de la detección de las prácticas más eficaces y de las no eficaces. Es, pues, una disciplina que tiene un importante componente de profesión, en el sentido de tener una gran orientación en y hacia la praxis.

 

El entorno acelera el cambio y aumenta la exigencia

El entorno actual de cambio permanente y acelerado arrancó en los años 90 con el fin de la Guerra Fría, que rompió un statu quo construido desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Es en esa década cuando se acuña el concepto VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo) para referirse a esta nueva realidad que se abre a partir de ese momento. Desde entonces, el cambio no ha hecho más que acelerarse y conquistar nuevos ámbitos de nuestra vida que nunca pensamos que se verían afectados.

Por otro lado, actualmente, la economía se tensa y se contrae en muchas regiones del mundo, y las ineficiencias tienen cada vez consecuencias más graves para las organizaciones, sus gestores y sus trabajadores.

No podemos olvidar tampoco la evolución del mercado de trabajo que se ha dado en las últimas décadas, que sitúa a las personas en una posición de mayor relevancia: como sujetos, tienen capacidad de decidir en lo que concierne a su propio entorno, sus acciones y sus actitudes laborales y profesionales. En general, se extiende la voluntad de considerar a los trabajadores y de considerarse a uno mismo como talento que debe desarrollarse y protegerse de situaciones de presión y de tensiones innecesarias o consideradas excesivas, como las que generan muchas iniciativas de cambio.

Es precisamente en este contexto en el que la disciplina de la gestión del cambio aporta la técnica y profesionalización para conseguir que los proyectos e iniciativas de cambio y transformación consigan plenamente los beneficios que se plantean, y lo hagan incluyendo todos los beneficios previstos, en su intensidad máxima, sin costes extras, sin retrasos y poniendo a las personas en su foco.

 

 

 

Instrumento de intervención estratégica rápida (SIGE) enfocado a resultados

Como ha sucedido tan a menudo en la historia de la gestión empresarial, son las grandes empresas y corporaciones las que desarrollan enfoques y metodologías innovadoras que, posteriormente, deben simplificarse y adaptarse para su utilización eficiente en organizaciones con menor complejidad y tamaño. Este es también el caso de las metodologías en gestión del cambio.

Por ejemplo, las grandes corporaciones empresariales y las organizaciones multilaterales (como el Banco Mundial o la ONU) tienen una complejidad muy elevada, muchas veces, fruto de su presencia en multitud de emplazamientos y países distintos y por contar con proyectos de cambio que afectan a un volumen elevado de personas, con nacionalidades, culturas e idiomas diferentes. Es en esta realidad en la que se desarrollan enfoques metodológicos estructurados y, a veces, complejos o farragosos en su comprensión y utilización. En resumen, lo que sirve a Toyota, por ejemplo, no sirve igual a una ágil y ligera empresa multinacional, ni a una empresa pyme, a una entidad del tercer sector o a una Administración Pública.

En este artículo presentamos SIGE, un marco de actuación de intervención rápida, que ordena, sistematiza y aporta lógica y proceso a la elaboración de un Plan de Gestión del Cambio. Este instrumento simplifica la identificación de acciones pertinentes y eficaces, aporta mecanismos de seguimiento y evaluación del cambio y facilita la ejecución de las acciones necesarias para contribuir decisivamente a conseguir los resultados esperados.

El desarrollo de SIGE como instrumento de intervención estratégica surge, por un lado, del estudio de los marcos, metodologías y herramientas propuestos por los investigadores en gestión del cambio y por las organizaciones especializadas en este ámbito. Por otro lado, de la puesta en práctica de los anteriores en multitud de trabajos de consultoría de gestión del cambio que he ido desarrollando en mi trayectoria profesional. Surge de analizar realidades organizacionales cambiantes, de explorar los modelos y metodologías existentes y de seleccionar enfoques, herramientas e intervenciones adecuados, así como de su aplicación y experimentación para conocer lo que da buenos resultados y lo que no. Este proceso, repetido múltiples veces en diversos entornos empresariales y organizacionales, y con compañeros y equipos diferentes, arroja un conocimiento útil y valioso que permite discriminar lo esencial de lo accesorio y lo más útil de lo menos útil, para, finalmente, quedarse solo con lo que sí ofrece resultados óptimos en todas las ocasiones y situaciones.

 

Aportaciones de SIGE

SIGE es una herramienta práctica, sencilla y orientada a resultados. Los principales atributos que la distinguen de otros recursos o metodologías son:

 

• Orientada a resultados. Su estructura metodológica y las herramientas para hacerla operativa incluyen la identificación de objetivos y resultados, así como su evaluación mediante indicadores. Las acciones que se diseñan y proponen están orientadas a estos resultados.

• Simplicidad. Su sencillez de comprensión y aplicación se hace imprescindible para su utilización en realidades organizacionales de no tan alta complejidad, e incluso en realidades sencillas, por lo que se inspira en la metodología Prosci, pero simplificándola, quedándose con el esqueleto o estructura mínima de esta.

• Naturalidad. Toda metodología, herramienta, proceso o modelo incluye en su esencia una racionalidad o lógica que el usuario debe comprender. SIGE facilita una comprensión natural de su lógica interna a través de la secuencia stakeholder-impacto-brecha (gap)-acción (estrategia).

• Comunicabilidad. Para su adecuada gestión, la metodología debe facilitarnos el que sea comunicada y
comprendida de forma rápida. La estructura sencilla en cuatro pasos consecutivos y una lógica natural hacen su comunicación fácil y accesible y posibilitan que se recuerde con igual facilidad.

• Universalidad. Su aplicación a un gran rango de situaciones de cambio la hace una herramienta universal. SIGE se aplica a las situaciones más sencillas y a las más complejas. En estas segundas, puede complementarse con otras herramientas o, simplemente, con un tratamiento de mayor detalle o diversidad de cada uno de sus pasos.

 

SIGE es más que un enfoque o marco metodológico: su lógica inherente aporta una estructura conceptual orientada a proveer un primer enfoque y comprensión ante una situación de cambio, lo que la hace una herramienta estratégica. Además, su sencillez le aporta una gran potencia o fuerza de diagnóstico y acción, a la vez que la hace una herramienta de implementación rápida. La definición de objetivos como parte de la misma permite que se enfoque a resultados.

 

'Stakeholder', impacto, gap y estrategia

El acrónimo SIGE responde a las siglas de stakeholder, impacto, gap y estrategia. Se refiere a los cuatro ámbitos con los que hay que trabajar para construir un diagnóstico de la situación de cambio y una planificación de las acciones que se deben realizar para gestionar adecuadamente este cambio.

Conceptos clave de la metodología o herramienta SIGE:

 

• 'Stakeholders'. Grupos de personas, o incluso individuos, que se ven afectadas o pueden afectar a la situación de cambio. Se clasifican según su interés (positivo o negativo) en el cambio y su capacidad de incidir (positiva o negativamente) en él. Es un concepto que va más allá de los meros usuarios o del personal afectado directamente.

• Impacto. Consiste en un análisis completo de la afectación que la situación de cambio concreta tiene en la organización. Considera aspectos tan dispares como los procesos, los sistemas, los valores y comportamientos, los beneficios y la proyección externa, entre otros.

• Gap (o brecha). Consiste en identificar el punto actual inicial de cada stakeholder y el punto final al que se quiere llegar tras una óptima implementación del cambio. Consiste también en identificar y describir la brecha existente entre estos dos puntos.

• Estrategia. Se refiere a las acciones que hay que realizar para cada stakeholder, o grupo de stakeholders, para completar el gap (o brecha) y facilitar la transición de estos desde el punto inicial al final.

 

¿Qué se consigue con esta herramienta?

La implantación de la herramienta o metodología SIGE aporta los siguientes resultados inmediatos (outputs):

 

• Diagnóstico. Una comprensión más amplia y más profunda de la situación de cambio, con mayor detalle en muchos aspectos importantes, tales como las personas, o grupos de personas, a las que afecta y el tipo de afectación. Este mejor diagnóstico aclara y facilita el diseño de acciones pertinentes y eficientes. Algunos ejemplos: una organización sanitaria desarrolla un proyecto de atención remota e incorpora a la lista de stakeholders al colectivo de personal asistente que debe dar soporte a los usuarios directamente afectados (determinados médicos y sanitarios) en sus tareas habituales, pues sin ellos no podrán coordinar sus nuevas tareas con las ya existentes. Y también incorpora a miembros del Departamento de Comunicación interna de la entidad para que estén informados y activados para dar un soporte comunicativo eficiente desde el inicio del proyecto.

• Plan de acción. Listado de acciones que pueden realizarse para facilitar la transición de cada stakeholder, o grupo de stakeholders, desde la situación actual a la situación deseada (que es la que se corresponde con la implantación plena del cambio). El tipo de recursos que se pueden utilizar para diseñar el plan de acción varían mucho según el tipo de organización y el tipo de cambio o innovación que se desea implantar. En general, estas acciones están relacionadas, principalmente, con información, comunicación, formación, actividades experienciales, diseño organizacional, redes de apoyo (personas, nodos, etc.), desarrollo de liderazgo, habilidades, prototipos (de producto, herramientas, etc.), entornos de prueba, instrumentos y herramientas variados, incluidos los metodológicos, plantillas de trabajo, desarrollo de sistemas, etc. Sin duda, hay que contar con el recurso clave de un presupuesto para estas acciones. Este hecho obvio es a menudo ignorado.

• Indicadores clave (KPI). La evaluación del cambio es clave para poder gestionarlo. La frase “Lo que no se puede medir no se puede gestionar” es aplicable aquí. Sin embargo, la experiencia muestra que no es todavía una práctica habitual trabajar con rigor en indicadores específicos para evaluar la gestión del cambio. La excepción se da en los entornos en los que la gestión del cambio es ya una capacidad bien integrada como herramienta de gestión.

 

La disciplina de monitorizar y evaluar es compleja y tiene su propia técnica. Aunque no corresponde desarrollarla en este espacio, sí es muy pertinente recordar que el objetivo de la gestión del cambio es garantizar que el proyecto o iniciativa de cambio consiga plenamente sus objetivos y, sobre todo, los beneficios para la organización. En consecuencia, los indicadores de la gestión del cambio deben estar alineados con los beneficios que el proyecto persigue. Por ejemplo, si un proyecto consiste en la implantación de una determinada tecnología para mejorar la experiencia de usuario, los KPI deben ser sobre la experiencia de usuario, más que sobre el grado de implantación de esta tecnología.

 

Desplegar SIGE operativamente

Utilizar la herramienta de intervención estratégica rápida SIGE requiere los siguientes pasos:

 

1. Caso de negocio, o 'business case'

Antes de proceder al análisis que SIGE propone, es importante comprender en profundidad el cambio del que estamos hablando y que el equipo de cambio (o el que va a utilizar SIGE) esté perfectamente alineado respecto a este. Este es el objetivo y beneficio de elaborar un caso de negocio como paso previo. Respecto a los tipos de cambio, existen dos situaciones típicas, que dictan acercamientos algo distintos:

 

a) Cambios con un perímetro o ámbito bien definido. Son cambios que sabemos con buena concreción dónde empiezan, dónde acaban y en qué consisten. Por ejemplo, la implantación de una determinada herramienta de trabajo como un programa informático, o la implantación de un nuevo proceso, o un cambio de sede corporativa o centro de trabajo.

b) Cambios con un perímetro o ámbito indefinido, borroso o vago. Son cambios que no se identifican fácilmente con determinados artefactos o elementos fácilmente visibles y que se puedan aislar. Por ejemplo, los cambios generacionales, de modelo de liderazgo, de valores, de cultura corporativa, entre otros.

 

La elaboración compartida de un business case contribuye a concretar y consensuar el ámbito y características principales del cambio. En los cambios de ámbito definido es importante; en los casos de ámbito borroso es imprescindible. La experiencia práctica ha mostrado repetidamente que, sin este paso previo, resulta largo, difícil y, a veces, frustrante poder empezar a trabajar en un cambio, pues no hay una percepción clara ni compartida del mismo (objetivos, forma de proceder, etc.), y se suceden las conversaciones repetitivas y sin la suficiente concreción para generar decisión y acción.

Un business case se concreta en una respuesta muy sintética de las siguientes preguntas:

1. Título del proyecto y resumen ejecutivo (dos o tres frases máximo)

2. Situación y contexto

3. Definición del problema

4. Descripción de la solución

5. Descripción del proyecto

6. Análisis coste-beneficio

7. Asunciones críticas y riesgos

8. Línea temporal

Este business case debe ser realmente sintético y poder expresarse en una sola hoja o cuadro. Habitualmente requiere un buen trabajo de identificación de la esencia y contenidos clave del cambio que aporta un debate rico entre los participantes. Tras su formulación, la comunicación del cambio deviene más clara y fácil.

 

2. 'Stakeholders'

Consiste en identificar y clasificar a todos los grupos de personas, o incluso individuos, que tienen algún interés (positivo o negativo) en el proyecto de cambio. Es importante no olvidarse de aquellos que tienen un interés potencial; es decir, que ahora no lo tienen, pero podrían tenerlo en el futuro o si ocurren determinadas circunstancias.

La manera de trabajar con ello consiste en:

 

• Realizar una lista lo más exhaustiva posible. Se recomienda trabajar con la técnica de brainstorming, creando una lista de stakeholders sin hacer ningún juicio de valor, ni descartar inicialmente ninguna idea o sugerencia. Solo posteriormente, si se considera necesario, se excluirán algunos. El objetivo es no olvidar ningún stakeholder.

Las siguientes preguntas son una buena guía para identificar stakeholders²:

• ¿Quién depende de que se lleve a cabo el proyecto?

• ¿De quién depende que el proyecto se lleve a cabo?

• ¿Quiénes son los potenciales beneficiarios?

• ¿Quiénes podrían verse negativamente afectados?

• ¿Quién puede influir sobre el proyecto?

• ¿Quiénes tienen los derechos sobre los recursos actualmente?

• ¿Quién va a trabajar en contra del proyecto?

• ¿Quién puede carecer de voz durante el proceso?

• ¿Quiénes tienen un conocimiento o experiencia específicos sobre la materia?

• ¿Quiénes muestran un interés especial por el proyecto?

 

• Clasificar los 'stakeholders' de la lista en base a dos criterios. Situarlos en el eje horizontal del gráfico por su mayor o menor interés en el proyecto, ya sea en positivo (desea el cambio y va a contribuir a él) o en negativo (no lo desea y va a crear resistencia). Ubicarlos también, según su poder o su capacidad para influir en él, en positivo (contribuir) o en negativo (frenar), en el eje vertical (ver el cuadro 1).

 

 

 

El análisis de los stakeholders en el diagrama de influencia/interés da una idea clara de las prioridades a la hora de actuar. Más allá de la obviedad de actuar con los stakeholders afectados directamente, es importante prestar atención al resto, ya que uno de los errores en los que comúnmente se cae consiste en ignorar algunos stakeholders por no estar afectados directamente, por no considerarse de prioridad principal o por tener un interés potencial (futuro) en vez de actual (presente). Demasiado a menudo sucede que esta falta de atención es debida a la escasez de recursos para actuar o a no disponer de tiempo para hacerlo. La atribución al proyecto de recursos específicos y dedicados exclusivamente a la gestión del cambio contribuye, en gran manera, a conseguir una eficaz gestión al respecto.

El mapa de stakeholders es dinámico y debe revisarse rutinariamente: algunos desaparecen y otros aparecen, algunos ganan o pierden relevancia a lo largo del proceso de cambio. La actuación recomendada con cada stakeholder se establece en el cuadro 2.

 

 

 

3. Impacto

Consiste en identificar y comprender a qué ámbitos y aspectos de la organización (dimensiones) afecta el cambio. El valor de realizar este análisis es salir de lo obvio y tener una visión completa de la afectación. Ello permite comprender mejor las resistencias reales y las potenciales, así como hacer una valoración de la intensidad de la afectación, escribiendo un valor. Se trata de rellenar una tabla similar a la del cuadro 3. Si en alguna dimensión no hay alteración, debe dejarse en blanco la casilla correspondiente (no es necesario cualificarlas todas).

 

 

La definición del contenido de cada dimensión del cuadro es aproximada e intuitiva, para mejorar la adaptabilidad de la herramienta a todo tipo de organizaciones. De este modo, se fomenta que los participantes en el análisis creen conversaciones sobre el impacto, definiendo el contenido, ámbito y alcance de cada una de las dimensiones. El resultado es una mayor alineación de los participantes con el resultado y con una comprensión más compartida.

 

4. Gap (brecha)

Consiste en identificar y describir la brecha existente entre la situación actual (A) y la situación futura (B) de cada uno de los stakeholders. Para ello se puede utilizar una tabla (ver el cuadro 4), definiendo la situación actual (A), poniendo atención a aquello que se refiere al impacto del cambio y, a continuación, describir la situación deseada de futuro (B). Esta es la situación en la que tienen lugar todos los comportamientos y actitudes que reflejan la óptima adopción del cambio y, por tanto, la consecución de los resultados y beneficios del mismo.

 

 

Una vez descritos los dos puntos anteriores, hay que identificar y detallar (con descripciones claras y sintéticas) lo que debe suceder para que el stakeholder transite del punto A al B.

 

5. Estrategias

Consiste en definir y llevar a cabo las estrategias y acciones necesarias para facilitar y acompañar la transición de cada stakeholder desde su situación actual a la deseada. La guía para desplegar estas acciones es completar la brecha (gap) que existe entre los dos puntos: diseñar el Plan de Gestión del Cambio.

El tipo de acciones que podemos elegir para ello son, por ejemplo, comunicación e información, formación (técnica y en habilidades), networking, espacios y recursos para test y pruebas, entornos de desarrollo no publicados, pilotos y prototipos, acciones de desarrollo del liderazgo, de actitudes y valores, entregar herramientas (personales y de trabajo) que contribuyan al cambio, creación de redes de apoyo y de agentes del cambio, nodos y mecanismos de apoyo (información, soporte, dudas, etc.), mentores, desarrollo de sistemas, entre otras.

En el cuadro 5, las acciones aparecen identificadas por stakeholders. Sin embargo, algunas veces resulta útil agrupar las acciones por tipos o por líneas estratégicas y, de esta forma, facilitar su explicación, e incluso facilitar la organización de recursos y presupuesto para su ejecución. De esta manera estamos elaborando un Plan de Gestión del Cambio más maduro.

 

 

6. Indicadores, complementos, mejoras y cierre

Los cinco pasos anteriores ofrecen un análisis centrado en lo más esencial de la gestión del cambio. Este análisis se ha mostrado completo y suficiente en situaciones sin una alta complejidad, y es un excelente punto de arranque en escenarios más complicados.

Algunas formas de enriquecer este enfoque consisten en:

 

• Completar el análisis con más detalle en las categorías que se consideren más relevantes.

• Realizar una mayor segmentación de stakeholders.

• Utilizar un mapa de fuerzas del cambio.

• Utilizar herramientas de análisis psicológico y del comportamiento (avatares, mapas de empatía, análisis de factores motivacionales, etc.) para entender mejor los factores que influyen en el comportamiento y emociones de los stakeholders.

 

También, la elaboración de un Cuadro de Mando del Cambio es un pieza esencial si nos proponemos tener un Plan de Gestión del Cambio completo.

Algunas recomendaciones importantes para pasar a la ejecución y dinamización del Plan de Gestión del Cambio orientadas a movilizar recursos, compromisos y energía son identificar y comprometer a los sponsors del cambio, crear un equipo mixto de gestión del cambio con personas de la organización y expertos externos, así como generar mensajes comunicativos que trasladen la urgencia del cambio (siguiendo el marco metodológico de los ocho pasos de Kotter)³.

El instrumento estratégico que se ha presentado aquí sistematiza y aporta lógica y proceso a la elaboración de un Plan de Gestión del Cambio, simplifica la identificación de acciones pertinentes y eficaces, aporta mecanismos de seguimiento y evaluación y facilita la ejecución de las acciones necesarias para contribuir decisivamente a conseguir los resultados marcados. Pero, sobre todo, es una herramienta para garantizar que la organización consigue los beneficios esperados con el cambio.

 

Referencias

1. King, S. y Peterson, L. How effective leaders achieve success in critical change initiatives. 2007.

2. Reed, M. S., Graves, A., Dandy, N., Posthumus, H., Hubacek, K., Morris, J., Prell, C., Quinn, C. H. y Stringer, L. C. “Who's in and why? A typology of stakeholder analysis methods for natural resource management”. Journal of Environmental Management, vol. 90, issue 5, 2009.

3. Kotter, J. P. Leading Change. Harvard Business School Press, 1996.

i. Lewin, K. Understanding the three stages of change. 1947.

Hussain, S. T., Lei, S., Akram, T., Haider, M. J., Hussain, S. H. y Ali, M. “Kurt Lewin’s change model: A critical review of the role of leadership and employee involvement in organizational change”. Journal of Innovation & Knowledge, vol. 3, issue 3, 2018.

ii. French, W. “Organization development: Objectives, assumptions, and strategies”. California Management Review, 12, 1969.

iii. Kotter, J. P. y Cohen, D. S. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Harvard Business School Press, 2002.

iv. Senge, P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Currency, 1990.

v. Cameron, K., Dutton, J. y Quinn, R. Positive organizational scholarship: Foun-dations of a new discipline. Berrett-Koehler, 2013.

vi. Prosci. www.prosci.com