'Design (thinking) sprints'. Ocho claves para asegurar que se cumplen las expectativas

Mucho se ha escrito sobre las bondades del design thinking (DT), metodología para la innovación basada en la forma en que los diseñadores piensan y actúan, a la que algunos le ven potencial para ser a la innovación lo que el total quality management fue para el manufacturing¹. Aunque solo el tiempo dirá si esto acaba realmente siendo así, es innegable que, de entre los distintos esquemas para la innovación surgidos en las últimas décadas, el DT es uno de los que, efectivamente, llegó para quedarse.

Al ser una metodología “omnipresentemente accesible” (son innumerables los artículos, libros, videotutoriales, cursos, conferencias, etc., que tratan sobre el tema) y “fácilmente” aplicable (se ha tendido a comercializar a modo de “siga estos pasos y consiga innovar con éxito”, siendo el Institute of Design, en Stanford, conocido como d.school, uno de sus grandes promotores y referentes –ver el cuadro 1–), su uso se ha popularizado en el mundo empresarial en una era en la que a las organizaciones no les queda otra alternativa que la de mejorar su capacidad para innovar, y poder tener así posibilidades de adaptarse a un medio en el que el cambio es constante.

Es en ese entorno topsy-turvy en el que el DT encuentra su “oportunidad”, como una forma inteligible por su sencillez, colaborativa, user-centered y orientada a la acción para innovar, respaldada por una serie de casos de éxito que, profusamente documentados en empresas de todo tipo y tamaño (principalmente en el ámbito del B2C, pero también en el B2B), le han dado la credibilidad necesaria para captar, merecidamente, la atención que se le ha dedicado en estos últimos años.

 

Dos grandes objetivos

Estos son los dos principales objetivos que persigue el design thinking:

1. 'Problem finding'. Definir cuál es realmente el problema a resolver. Para ello se hará, primero, un ejercicio de inmersión en el contexto en el que se mueven nuestros clientes y potenciales clientes para ganar, así, empatía y decodificar, desde ese nuevo punto de vista, las que son sus necesidades reales. Se trata de sumergirse en la cotidianeidad de la gente, algo que puede revelar información muy valiosa –sobre todo de aquello que no funciona en su día a día– y aportar valiosísimos insights. A partir de todo ello, hay que definir concretamente cuál o cuáles van a ser los objetivos que nuestra futura innovación pretende alcanzar (innovation intents), paso que permitirá, en la siguiente fase, generar ideas atrevidas (eso es lo que incentivaremos), pero “enfocadas”.

2. 'Problem solving'. Proponer cómo solucionar el problema. Se consigue a través de la fase de ideación, prototipado rápido y test/prueba ante los potenciales beneficiarios de esos nuevos conceptos.

 

Actualmente, algunos workshops de design thinking se etiquetan como design sprints, un término acuñado por Jake Knapp en Google que sirve para describir procesos de innovación rápidos (un equivalente a un hackathon), de cinco días, en los que se cubren los cinco pasos del modelo para pasar del problema definido al concepto.

 

Arrancar un 'Design Sprint' con éxito

Los siguientes consejos permiten asegurar que, al arrancar un design sprint para atacar cualquier problema o desafío, tenemos bien entendido lo que podemos esperar del proceso (y a qué nos obliga), y podemos, así, asegurar su éxito.

 

1. Ningún método para innovar es infalible, pero si, además, no tenemos muy claro de antemano lo que el DT realmente nos “entrega” como 'output', el sinsabor final puede estar asegurado

A menudo se tienen unas expectativas altas o exageradas del proceso, en general, fruto del desconocimiento. Entendamos pues hasta dónde nos lleva el DT y ajustemos nuestras expectativas.

Para empezar, es importante saber que el DT cubre “solo” una parte del proceso de innovación, pero una par-te significativa y crítica, que se inicia con una profunda comprensión del problema/desafío que tienen nuestros clientes o potenciales clientes en su contexto. De ahí que se empleen técnicas de inmersión empática como el shadowing, las entrevistas en profundidad o el going native, para ganar, desde la empatía, esa perspectiva de usuario que va a ser fundamental para no errar el tiro en el momento de la búsqueda de soluciones. Luego, el proceso sigue con una definición clara de cuáles deben ser los beneficios/bondades/entregables (lo que se conoce como innovation intents) que esas soluciones –todavía por generar– deben aportar.

A esto le sigue una etapa de generación de ideas, de entre las cuales se seleccionan las más prometedoras, se prototipan y, finalmente, se evalúan con aquellos clientes con los que empezamos ganando empatía, para poder confirmar que “eso” que ahora les proponemos como solución realmente cubre sus necesidades explícitas, implícitas y latentes que fueron identificadas en las etapas iniciales del proceso.

La última etapa del DT es la prueba, o test de la solución propuesta, a nivel de prototipo para recabar el feedback de los que se estima serán los beneficiarios, para poder, a partir del mismo, perfeccionar las ideas conseguidas.

Todo esto es solo una parte del proceso de innovación. A partir de aquí empieza la fase en la que debe demostrarse que ese concepto/idea puede convertirse en un negocio rentable, porque:

1. Existen, realmente, un mercado y clientes dispuestos a pagar por ello (como veremos más adelante, el constructo del DT se centra en la observación de unos pocos usuarios extremos, bajo el supuesto de que las necesidades que estos pocos puedan ahora tener se conviertan en mainstream en el futuro).

2. Somos capaces de escalar nuestra solución (industrializar, comercializar, distribuir, financiar…).

3. Encaja en nuestro portafolio estratégico.

4. Podemos ganar dinero con ello, alcanzando las expectativas de retorno que justifiquen que, finalmente, se dé luz verde a esa nueva iniciativa.

 

Esta segunda parte, que recordamos que no se cubre con el DT, es muy relevante, y, si no resulta positiva, lo aconsejable sería abandonar el proyecto o ponerlo “on hold”, aunque la primera parte haya resultado favorable.

Esta fase, a la que podríamos denominar elaboración del plan de negocio, actualmente acostumbra a hacerse de forma generalizada usando herramientas como puede ser el Business Model Canvas de Alex Osterwalder (ver el cuadro 2). En este modelo, la pieza principal sobre la que se pivota, la value proposition que subyace al nuevo concepto, es uno de los outputs/entregables que aporta el DT.

 

No comprender que el DT es una parte del proceso (la que se centra en generar el concepto) y no el todo, y esperar –por desconocimiento o intencionadamente– que un design sprint también cubra esa segunda parte, centrada en validar el posible negocio que pueda generar el concepto conseguido, es pedirle peras al olmo y causa frustración, ya que no se van a cumplir las equivocadas expectativas.

Aquellos que responsablemente “contratan” un design sprint deben tener claro qué es lo que pueden esperar y qué no. El design sprint nos lleva en poco tiempo al concepto y a una primera validación a través de unos primeros prototipos. A partir de ahí, debe iniciarse la segunda etapa, a la que deben asignarse nuevos recursos y emplearse otras herramientas.

 

2. Las empresas deben invertir todo el tiempo que sea necesario en la configuración de los equipos que van a formar parte del 'design sprint'

Ese sería el equivalente a un paso 0, previo al despliegue de los cinco pasos propios de la metodología.

Si las personas que conforman los grupos no son seleccionadas con un criterio acorde al tipo de reto a afrontar, el resultado obtenido puede quedar lejos de lo que inicialmente se pudiese esperar (no es lo mismo tener que resolver un desafío de tipo estratégico y/o la revisión de un modelo de negocio que tener que resolver una queja de un cliente fruto de una mala experiencia en el uso de un producto o servicio, por ejemplo).

Además, es importante recordar que el DT obtiene buenos resultados cuando equipos multiparadigma configurados ad hoc trabajan colaborativamente, siguiendo de forma disciplinada los pasos que establece el proceso. Es, pues, fundamental que las empresas que apuestan por poner en marcha un design sprint sean conscientes de ello. Pero ¿cómo se conforma un grupo multiparadigma?

Un grupo multiparadigma está formado por:

• “Viejos del lugar” (insiders de la organización) y “savia nueva” (que aporta esa ingenuidad todavía no “contaminada” por la cultura de la empresa).

• Personas que representen la máxima diversidad de perspectivas funcionales o departamentales, de acuerdo con el organigrama actual.

• Gente que recoja el máximo de experiencias profesionales y vitales diversas.

• Personas con distintos enfoques de trabajo.

• Estilos de pensamiento diferentes (pensadores convergentes y divergentes; unos reflexivos y otros orientados a la acción).

• Individuos en posiciones diversas en la organización.

 

En definitiva, un verdadero crisol unido por un objetivo común: resolver el desafío planteado. Movidos por valores similares, pero con diferentes estilos y antecedentes.

Como se desprende de lo anterior, la confección de los grupos requiere su tiempo y es una ardua tarea si se quiere hacer bien. Es un rompecabezas mayúsculo, que:

• No se puede delegar a un tercero externo. Algunas veces, se le pide al facilitador que ayude, y eso es un error, porque desconoce, por definición, lo más relevante para la selección. Esta figura puede orientar sobre los criterios a seguir para elegir a las personas, pero la tarea de escoger el nombre y apellido es indelegable.

• No se puede plantear a la ligera. No es un “mero trámite” antes de empezar, que se liquide con un listado de participantes sin más, agrupados por orden alfabético, aleatoriamente o por escalafón.

• Debe dejar a un lado, por supuesto, cualquier designación por razones “políticas”.

 

Una selección de trámite, hecha de cualquier manera o con prisas en el último minuto, hipotecará el resultado del proceso y no podrá culparse después al método. La explicación de por qué no resultó se deberá buscar en el origen. Así pues, si queremos sacar el máximo partido al design sprint, no hay que escatimar ni tiempo ni esfuerzos a la hora de configurar el equipo o equipos que deberán resolver el desafío planteado.

Pero ahí no termina lo que se espera de aquellos que “contratan” un design sprint. Hacer muy bien la selección de las personas que tomarán parte es condición necesaria, pero no suficiente. El segundo tema del que deberán ser conscientes es que los equipos, de entrada, avanzarán de manera zigzagueante, a veces incluso de forma dubitativa y exasperadamente lenta. Hay que comprender y aceptar que eso es parte del método. El DT precisa (exige) que se aporten puntos de vista radicalmente encontrados sobre una misma realidad (la multidisciplinariedad conscientemente “forzada” de los equipos, precisamente, busca eso), y ello obliga a escuchar, registrar y elaborar a partir de las aportaciones de todos los miembros, hasta alcanzar puntos de consenso en los que todas las partes se sienten reflejadas. Y eso consume mucho tiempo. Desconocer esta realidad puede llegar a desesperar a todas las partes.

En los primeros compases del design sprint, en la etapa de comprensión profunda del problema, no se puede ni se debe correr. Culpar al proceso de lento, o de poco estructurado (en la primera etapa se usan herramientas que, intencionadamente, alientan la divergencia, en lugar de enfocarnos en lo que apunta a ser evidente –pero que, en general, resulta ser tan solo la punta de un iceberg–), es no querer entender que la realidad tras los problemas que pretendemos atacar es multifacética, ambivalente y, seguro, mucho más profunda de lo que se nos muestra a primera vista.

Así pues, hay que dedicar el tiempo necesario a armar los grupos que participarán en el sprint y darles tiempo, también, para que puedan aplicarse, a fondo, en el uso del método. Y no tirar la toalla al primer sinsabor. El problema, de entrada, son más las sobreexpectativas que los resultados iniciales. Ese vagar, aparentemente sin guía, al principio, se transformará en mayor velocidad y tino, más tarde, si se le da el tiempo que precisa.

 

3. Un problema común al facilitar un 'design sprint' es una pobre definición del reto por parte de quien lo propone y, sin embargo, unas altas expectativas sobre los resultados

Algunas veces, la petición es tremendamente vaga (gira alrededor de un tema genérico). Se presenta con un “¿Ustedes qué harían?”, bajo una premisa del tipo “Está bien, démosles el tiempo, y a ver si nos sorprenden con algo que no hayamos pensado ya nosotros”. Es evidente que esa no es ni la actitud ni el enfoque. El desafío debe estar acotado y orientado: “Nos gustaría que se nos propusiese un nuevo modelo de negocio”, “una nueva manera para fidelizar a los clientes”, “una vía para aumentar el compromiso de los empleados”, “una mejor manera para hacer el picking en nuestro almacén”, “un sistema para dejar de perder clientes”, “un plan para hacer frente a la transformación digital”, “una forma de aumentar el compromiso con la empresa”… Puede ser un desafío amplio, pero debe orientar e informar sobre qué es lo que se espera resolver. De lo contrario, si esperamos “a ver qué sale”, la metodología jugará su papel y hará que, al final, salga alguna cosa, pero puede que no sea lo que se esperaba o que esté alejado de lo que pretendíamos.

Y es que, muchas veces, se contratan los design sprints como una forma de “enganchar” a una parte del personal, dándoles a entender que se cuenta con ellos. Y la realidad es que, en ocasiones, no hay una verdadera intención de resolver algo o, simplemente, ya hay alguien que tiene claro cuál es la solución para el problema. Se hace el design sprint bajo la premisa de “a ver qué sale”, y cuando lo que sale no nos sorprende o, peor aún, va en una dirección que no es la esperada, porque ataca a las formas de hacer actuales o cuestiona el statu quo, entonces se dice que el método no entrega lo que uno estaba esperando.

Demasiadas veces, las empresas dicen querer cambiar las cosas e innovar, pero, cuando llega el momento de la verdad, todo son excusas. Los design sprints se convierten en un buen test de realidad para esas organizaciones que dicen querer innovar, pero que o bien son presa del conservadurismo, o bien pasto de la presión por lograr un resultado “aquí y ahora”, y lo demuestran dedicando poco tiempo a pensar en el reto y/o a la selección de los participantes. ¿Resultado final? Frustración en todas las partes. Una pérdida de energía y dinero que a nadie satisface.

 

4. Superados los tres anteriores “escollos”, y asumiendo que la empresa es perfectamente consciente de qué es lo que puede esperar, comienza el viaje

El primer paso es “empatizar”, uno de los dos grandes pilares que hace diferencial la metodología (el otro es la fabricación de prototipos como medio para seguir conversando con nuestros clientes), y no está exento de problemas, por el desconocimiento que se suele tener de lo que eso implica. El DT obliga a los directivos participantes a salir del despacho, a exponerse en el contexto en el que pasan las cosas (un terreno indómito para muchos responsables que hace mucho tiempo que no interactúan con sus clientes), a observar, a escuchar y a preguntar mucho, con el único fin de desvelar posibles necesidades a modo de nuevas oportunidades a explorar. Salir a la calle requiere mucha humildad por parte de los directivos, por si, llegado el caso, y fruto de ese trabajo de campo, hubiese que reconocer que algunas de las hipótesis sobre las que se ha estado sustentando el negocio eran parcialmente correctas o, simplemente, erróneas. Si así sucediera, hay que encajarlo y saber que es mejor percatarse ahora de forma proactiva que no más tarde, cuando nos enteremos de ello de manera reactiva, al comprobar cómo los clientes se van a la competencia.

Este ejercicio de inmersión en el contexto muchas veces no se hace, o, si se hace, es como un mero trámite (algunos directivos que salen a la calle creen que ya lo saben todo sobre sus clientes y, presos por un marcado sesgo de confirmación, solo ven aquello que se ajusta a lo que ya saben). Esto es un gran error. Cada vez que hemos salido con responsables de las empresas a “pisar el terreno” con ojos de outsider y máxima humildad, hemos regresado habiendo visto o escuchado algo que ningún informe les había dicho. Esa fuente de revelaciones inagotable (insights) se basa en no pasar por alto algunos detalles que nos advierten de grandes cosas y que se esconden a plena luz del día. Detalles que, en condiciones “normales”, no veríamos (el camino hacia la diferenciación que perseguimos a través de este ejercicio de innovación comienza por ver, precisamente, lo que normalmente no vemos).

Inmersos en un mundo lleno de datos que llegan a nuestros despachos por doquier, salir y presenciar la realidad poniéndonos en los zapatos de nuestros clientes –lo que se conoce como inmersión empática– es una inversión que se paga sola. Pero no hay que intentar encontrar atajos: en un caso reciente, una empresa pretendió hacer la inmersión empática desde los despachos, vía Zoom. No funciona. O se vive en primera persona o es mejor olvidarse del método.

Recordemos que la respuesta a la pregunta que inicia cualquier proceso de innovación es “¿Cuál es el problema a resolver y qué lo causa/explica?”. Y que se encuentra únicamente en el contexto real en el que se mueven los clientes. Se trata, pues, de comprender qué es lo que necesitan, ya sea porque abiertamente lo dicen, por mera deducción o porque, simplemente, lo inferimos a partir de ligar cabos que, de entrada, parecían sueltos. Algunas de estas inferencias iniciales darán paso a nuevas hipótesis y, más adelante, a nuevos conceptos.

 

5. En referencia a las nuevas hipótesis que se formulan, algunas veces, las empresas exigen representatividad estadística para las conclusiones a las que se llega

Al respecto, vale la pena recordar que el DT se focaliza en seguir en profundidad a unos pocos –en realidad, a muy pocos– usuarios “extremos” dentro de cada uno de los targets preidentificados, en “decodificarles” (comprender al máximo qué es lo que les mueve, por qué hacen las cosas que hacen y qué nos dicen; identificar qué necesidades tienen, etc.) y en extrapolar las hipótesis sobre ellos (que más tarde nos servirán para justificar los conceptos innovadores que vamos a generar) al resto de la población del target (mainstream), que es, en realidad, la parte del mercado que, por volumen, nos interesa abordar.

El objetivo que se persigue debe quedar claro para todos: la intención no es diseñar nuevos conceptos para complacer a los usuarios en los extremos de la curva de distribución poblacional de nuestros targets, que numéricamente son pocos y no justificarían el esfuerzo, sino observarles e intentar comprender sus necesidades. Porque esas necesidades que ahora tienen unos pocos, los que consideramos que pueden ser la avanzadilla del resto del mercado, puede que se conviertan en necesidades para el mainstream en el futuro. Se trata de anticiparnos para ir siempre un paso por delante; en eso consiste, precisamente, la innovación.

 

6. Otro tema que suscita duda entre las empresas que se embarcan en un 'design sprint' es si sus participantes van a estar a la altura (creativamente hablando) del reto que se les plantea

Es decir, si van a ser capaces de generar ideas creativas y, mejor aún, potencialmente disruptivas, que no solo satisfagan las necesidades de sus clientes, sino que, además, puedan dejar atrás al resto de competidores, estableciendo unas nuevas reglas de juego que les proporcionen una posición temporal de monopolio de mercado.

Como, hasta hace bien poco, prácticamente a nadie se le contrataba por sus habilidades creativas, está claro que, en las organizaciones incumbentes actuales, son pocos los que las tienen. Además, si preguntásemos a nuestros empleados si se consideran creativos, comprobaríamos que son muy pocos los que dan un paso al frente (la mayoría de los empleados en una organización son implementadores). Siendo esto así, el temor de los directivos que respaldan un design sprint está en que lo que se pueda generar en la fase de ideación sea algo manido, esperable y poco sorprendente. A ello se le suma que los propios directivos que toman parte en el design sprint tienen, de entrada, poca confianza en que puedan generar ideas, en cantidad y de calidad.

Ciertamente, son pocos los empleados que destacan por el dominio y aplicación del pensamiento lateral, entre otras cosas porque nadie se ha preocupado de entrenarlo. Sin embargo, la experiencia nos dice que el temor de no conseguir ideas valiosas es infundado. El problema no radica en si el equipo será capaz de generar el mayor número de ideas posible para resolver los problemas definidos en la etapa anterior, ya que el método utiliza herramientas que consiguen provocar a nuestra mente, permitiendo que, puntualmente, abandonemos la forma en que habitualmente miramos las cosas, trascendamos a lo que hoy es posible y apuntemos hacia lo imposible. De esta forma, la realidad se impone y los equipos son siempre capaces de generar un gran número de ideas, algunas ciertamente sorprendentes y prometedoras. El problema surge después, cuando hay que seleccionar (¿con qué criterio?) cuáles son las más prometedoras. 

Establecer de antemano cuáles van a ser los criterios para la selección es capital.

• Entre ellos, de entrada, no deberá faltar el que se valore la utilidad de la solución desde la perspectiva del que va a ser el beneficiario de la misma. Una solución que no resuelve el problema o que no satisface las necesidades identificadas es una solución en la que no queremos perder ni un minuto más.

• A partir de ahí, evaluar la novedad es siempre un elemento diferencial a tener en cuenta, ya que lo nuevo nos atrae como consumidores ávidos de sorpresa y deja fuera de juego a nuestros competidores.

• Y, por último, analizar la factibilidad de su implementación.

 

Estos criterios de orden interno no son delegables. Es la propia empresa la que debe ponerlos sobre la mesa para que los participantes puedan discernir qué ideas son posibles para el tipo de organización que es hoy, en qué proyectos merece la pena invertir tiempo y recursos y cuáles son un imposible. No prefijar estos criterios y dejar la selección al libre albedrío de los participantes es tirar por la borda todo el esfuerzo acumulado hasta este momento. No hay que dejar en manos del azar o de criterios puramente emocionales la selección de ideas, ya que de ello va a depender el potencial éxito del proceso.

 

7. La fase de prototipado y la siguiente, la de test, son cruciales para reducir al máximo las probabilidades de fracaso

Cuanto antes veamos si estamos equivocados, mejor. Por eso, el mensaje es “prototipar rápido… y barato”. La lógica que subyace es la de aprender el máximo de los fracasos cuando estos se produzcan y, con ese aprendizaje, avanzar tan rápido como sea posible.

El objetivo es trasladar las ideas de nuestra mente (ese espacio en el que toda idea se sostiene en pie) a la realidad: primero, explicándolas, ya que, muchas veces, al intentar verbalizarlas, ya empezamos a descubrir algunas lagunas en las que hay que trabajar, y luego dándoles forma.

El prototipaje es una etapa central en el proceso de investigación para dar con la mejor solución posible. Construir y manipular un prototipo obliga a hacer frente a temas de estructura, de relación y de lógica que pasaríamos por alto si afrontásemos el desafío únicamente con nuestro pensamiento y la mera discusión teórica. En palabras de Jeff Bezos: “La cantidad de inventiva útil que eres capaz de generar es proporcional al número de experimentos que ejecutas”.

 

8. En la fase de test se muestran las soluciones (los prototipos) a quienes serán los beneficiarios

Algunas empresas encuentran innecesario –o incluso temerario– avanzar/enseñar los prototipos a los clientes por temor a que algún competidor pueda sacar partido a su ventaja. Sin embargo, enseñarlos permite seguir conversando con los clientes. Los prototipos per se no son lo importante; lo relevante es la reacción que puedan suscitar y los nuevos insights que de esa reacción se puedan inferir. Por tanto, hay que evitar a toda costa caer en la tentación de defender nuestro prototipo. En lugar de eso, hay que ver cómo los clientes interaccionan con él y qué cosas inesperadas se observan o escuchan al respecto.

La crítica a un prototipo ahorra mucho tiempo y dinero en comparación con la producción de una solución que, finalmente, no resuelve satisfactoriamente el problema. Aunque esa crítica puede resultar muy desalentadora, el mensaje para las empresas es claro: hay que recibir el feedback con humildad y con la actitud de alguien que está ansioso por aprender y abrirse a nuevas ideas. Tal y como reza uno de los mantras de la d.school de Stanford: “Prototipeen como si estuviesen seguros de que están en lo cierto; pero enseñen su solución ¡como si supiesen que es incorrecta!”.

 

Tener en mente estos ocho puntos en el momento previo a lanzar un design sprint incrementará sustancialmente las probabilidades de éxito. Pero pasar por alto alguna de estas consideraciones puede hacer fracasar el que es uno de los métodos para la innovación más exitosos de todos los tiempos.

Confiar ingenuamente que la tarea de un directivo es, simplemente, contratar un design sprint y que el resto fluirá de manera natural es no haber entendido qué papel deben jugar aquellos que patrocinan este tipo de aproximaciones para que la innovación acabe sucediendo en una organización. ¿Estamos listos para arrancar?

 

Referencias

1. Liedtka, Jeanne. “Design Thinking has the potential to do for innovation exactly what TQM did for manufacturing”. Why Design Thinking Works. HBR, 2018.