Entrevista a Nathan Furr. Transformación digital, una ventana abierta a la reinvención

 

La pandemia se asocia, con frecuencia, a una crisis global y a un prolongado período de incertidumbre y dificultades para muchos negocios. Pero las crisis son, por definición, un momento de cambio profundo del que también pueden surgir interesantes opciones a explorar.

 

“Aprovecha las oportunidades”, dice el refrán. ¿Qué nuevos horizontes ha abierto la COVID-19 para la transformación digital de los negocios y cómo pueden evolucionar, en los próximos tiempos, esas nuevas ventanas de oportunidad aparecidas?

La COVID-19 ha puesto de manifiesto, más que nunca, la necesidad de abordar la transformación digital y ha abierto nuevas posibilidades en este terreno que, de hecho, son opciones que siempre estuvieron allí. Ahora se trata de que las compañías sepan aprovechar esta situación que ha generado la pandemia. En este sentido, el concepto de transformación digital significará cosas distintas para cada tipo de negocio. En el caso de aquellas empresas más pequeñas, es probable que se beneficien de las opciones que ofrece la transformación digital a partir, simplemente, de adoptar algunas de las nuevas herramientas digitales que están disponibles hoy en día. Mientras que las organizaciones que tengan un mayor tamaño pueden contar con los recursos necesarios para crear, por sí mismas, nuevas oportunidades en este ámbito.

 

Los constantes progresos tecnológicos están, a menudo, en la base de los continuos cambios del mundo actual. ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas que, en la actualidad, más influyen al abordar la transformación digital de una compañía?

Aunque existe un gran número de tecnologías implicadas en lo que conocemos como transformación digital, a mi entender, en el centro de todo está la idea de que lo digital consigue derribar barreras cuando se trata de conectar, realizar transacciones, analizar y crear. Por lo tanto, yo diría que la tendencia más importante a la que debemos prestar atención es el rol que tiene lo digital para reinventar la forma en la que las compañías abordan estas actividades.

Dicho esto, creo que, en la actualidad, se están produciendo algunos cambios tectónicos, es decir, de una gran importancia, en cuanto a la transformación digital, tanto en el ámbito de las plataformas como de los ecosistemas y de los modelos de negocio digitales. Si queremos destacar una tecnología transformadora más en concreto, remarcaría el potencial futuro asociado a la inteligencia artificial, que puede resultar especialmente transformador.

 

Ordenadores, software, sensores, datos… y conectividad. ¿Existe algún sector en el que la conectividad, precisamente, se haya convertido en el eje que haya articulado una auténtica revolución digital?

Antes que nada, hay que pensar en la conectividad como un elemento de transformación digital que, por tanto, facilita la eliminación de las barreras a la hora de conectar, realizar transacciones, interactuar, analizar y crear. Además, cabe decir que la conectividad puede afectar a los sectores de muchas formas diferentes. Tras estas dos puntualizaciones, diría que un sector en el que la conectividad se ha convertido en el eje para articular una auténtica revolución digital puede ser todo aquel en el que esa conectividad haya permitido capturar y compartir datos. Y también aquel en el que la conectividad haya facilitado a los clientes realizar transacciones comerciales.

 

¿Hasta qué punto la rapidez del mundo en el que vivimos ha cambiado las expectativas del consumidor y ha obligado a las compañías a ser más innovadoras?

El cambio tecnológico, al que nos referíamos antes, es solo uno de los motores de la transformación digital. El otro gran motor es que, en la medida en que las herramientas digitales sustituyen las antiguas formas de hacer las cosas, los clientes comienzan a experimentar, en ciertos aspectos de sus vidas, una mayor facilidad, así como más transparencia e inmediatez. Y, en consecuencia, esos mismos clientes empiezan a esperar también más facilidad, transparencia e inmediatez en otros campos de su día a día. Así, de la misma forma que cualquiera de nosotros puede obtener música de una forma muy rápida y a un bajo precio, los clientes de una compañía business-to-consumer (B2C) también esperarán que se procesen, por ejemplo, sus facturas de una forma rápida y transparente.

 

Pasemos ahora a hablar de casos prácticos, de negocios concretos. ¿Podría ponernos un ejemplo reciente de una compañía en la que la transformación digital haya significado un auténtico punto de inflexión para mejorar? ¿En qué aspectos ha beneficiado ese cambio al negocio?

Un ejemplo de ello es Heineken, una empresa mundial de bebidas que, dicho sea de paso, ofrece un producto muy analógico, la cerveza. Con este tipo de producto, la pregunta sería qué podría aportar lo digital a Heineken. De entrada, puede parecer que poco, pero la verdad es que puede aportar muchísimo. En esta compañía descubrieron nuevas oportunidades cuando digitalizaron la ruta para llevar sus productos al mercado. Este cambio proporcionó ventajas a la organización, como una mayor transparencia, un mejor servicio al cliente, una mejor previsión, así como una eficiencia más elevada. Otro aspecto positivo asociado a esta digitalización fue que, a Heineken, se le abrió la oportunidad de moverse de sus mercados tradicionales, que eran del tipo business-to-business (B2B), a algunos mercados business-to-consumer (B2C).

 

Como ha afirmado en algunas de sus conferencias, “la incertidumbre está creciendo dramáticamente en nuestro mundo”. En este sentido, usted también ayuda a las organizaciones a reposicionarse y a crecer en contextos de incertidumbre y disrupción. ¿Qué variables debe tener en cuenta, siempre, una compañía cuando trata de reposicionarse en los períodos en los que hay más preguntas que respuestas?

Es cierto que la incertidumbre lleva varias décadas incrementándose en nuestro mundo, y la respuesta natural que damos ante esa incertidumbre es la de sentirnos ansiosos. A pocos de nosotros se nos ha enseñado cómo “llegar a un acuerdo” con la incertidumbre, de manera que acabamos cayendo en trampas y en ofrecer una respuesta incorrecta a esa situación. Pero la buena noticia es que existen herramientas para que desarrollemos nuestra capacidad de afrontar la incertidumbre. Para empezar, redefiniendo la percepción que tenemos de este concepto y dándonos cuenta de que también puede conllevar aspectos positivos, como ofrecer oportunidades de crecimiento personal, innovación o creatividad. Y ello también sirve para los negocios.

 

Usted también es experto en innovación disruptiva. ¿Qué es, a su entender, la innovación disruptiva y qué circunstancias influyen para lograrla?

Hay muchos momentos para la innovación, y todos son valiosos… Las compañías pueden perseguir innovaciones de tipo más operativo, que añadan valor a corto plazo, o bien pueden decantarse por innovaciones más transformadoras, que cambien el negocio y añadan valor en un horizonte temporal medio. Por último, están las innovaciones disruptivas, que son aquellas que reinventan el negocio en un plazo de tiempo más largo.

 

¿Puede ponernos un ejemplo de una compañía que haya conseguido, recientemente, innovar de una forma disruptiva en un sector?

Hay muchas empresas consolidadas que han aprendido a ser disruptivas. Uno de los mayores ejemplos es la compañía tecnológica IBM, que se ha reinventado muchas veces a lo largo de varias décadas.

 

Las empresas de nueva creación, especialmente las 'startups', conciben ya la innovación como parte de su ADN. Pero una buena parte de su investigación se ha centrado en analizar cómo pueden innovar las “compañías establecidas”. ¿En qué deben fijarse inicialmente esas compañías para desarrollar un modelo de negocio más innovador?

De entrada, la buena noticia es que innovar resulta una habilidad que cualquier persona y toda empresa pueden aprender. La mala noticia es que las grandes organizaciones tienden a eliminar su capacidad innovadora en favor de la ejecución y de adoptar dinámicas repetitivas. Pero no todo está perdido. Esas grandes compañías consolidadas también pueden recuperar su capacidad emprendedora. ¿De qué manera pueden hacerlo? El primer paso es reconocer que, de hecho, la innovación implica llevar a cabo una forma de trabajar distinta a la que conllevan los procesos de ejecución, de manera que una compañía debe valorar la innovación en paralelo a estos. El siguiente paso es poner en práctica dicha innovación, es decir, realizar pequeños experimentos que sirvan para probar las nuevas ideas.

 

¿A qué se refiere cuando habla de innovación continua y qué factores influyen al implementarla?

Me refiero al hecho de que las organizaciones tienen que reinventarse a sí mismas, tanto a pequeña como a gran escala, a través de continuos y valiosos cambios. Pero existen factores que influyen al poner en práctica esas transformaciones. En este sentido, uno de los principales ejes de la innovación continua es que resulta importante fomentar que las nuevas ideas surjan desde dentro mismo de la organización, puesto que así aumentan las posibilidades de que los cambios lleguen a calar en las compañías.

 

A menudo, también alude al hecho de que estamos pasando de un mundo de productos y servicios a uno de plataformas. ¿Puede desarrollar más esta idea?

Las plataformas, o intermediarios que conectan a los usuarios, como Uber, Amazon o Kramp, desempeñan un papel cada vez más importante en la economía moderna. Los ejecutivos de una industria determinada deben tener en cuenta que una parte del proceso de transformación digital de una compañía consiste, precisamente, en reconocer el rol que este tipo de plataformas digitales juegan en su sector. Un segundo paso para la compañía será definir una estrategia al respecto, que puede ir encaminada en tres direcciones. O “jugar” en el mercado junto con esas plataformas o defenderse de ellas, o bien que la empresa en cuestión tenga la capacidad para crear una plataforma propia.

 

Siguiendo este mismo hilo, ¿qué otros aspectos determinan si una compañía desarrolla una buena “estrategia de plataforma”?

Las plataformas digitales tienden a responder, dentro de un sector determinado, al patrón de ser “un ganador que se lo lleva todo”, de tal manera que acaban teniendo un gran control sobre muchas industrias. Yo diría que una buena “estrategia de plataforma” debe permitir que nuestra compañía capture el valor de esa plataforma de una forma sostenible en el tiempo, o bien se defienda de ella haciendo algo que la diferencie como negocio. De hecho, tener una mala estrategia de plataforma puede acarrear graves consecuencias, ya que, a veces, conlleva que la compañía pierda poder en un sector, o dependa del capricho y la voluntad de la plataforma en cuestión.

 

Toda transformación digital e innovación requieren, en cualquier caso, una inversión empresarial. ¿Qué criterios generales debemos seguir como directivos cuando establecemos prioridades al invertir en I+D?

La transformación digital siempre debe consistir en servir a los clientes mejor, de una manera más rápida y más fácil. Por esta razón, cuando, como ejecutivos, nos disponemos a invertir en I+D, debemos dar prioridad a aquellos cambios que estén encaminados a mejorar la capacidad que tenemos, como organización, de servir a nuestros clientes.

 

Hablemos ahora del comportamiento de los líderes empresariales innovadores. ¿Qué competencias y habilidades deben tener los CEO, en la actualidad, para convertirse en líderes auténticamente innovadores?

Pienso que los líderes necesitan reconocer que, además de ser los principales responsables en la toma de decisiones dentro de una compañía, también han de convertirse en los “jefes de la experimentación”, es decir, deben ser los que den poder a los experimentos que demuestran cómo será el futuro de esa organización.

 

Para acabar, “juguemos” a avanzarnos al mañana. ¿Puede predecir por dónde pasarán la transformación digital y la innovación de las compañías dentro de cinco o diez años?

Nadie sabe qué nos deparará el futuro… El futuro lo inventamos nosotros mismos.