Entrevista a Tal Ben-Shahar: El liderazgo positivo: los beneficios de invertir en felicidad

 

¿Podría indicar en qué consiste, en términos generales, el liderazgo positivo?

Desde mi punto de vista, el liderazgo positivo se refiere a aplicar la ciencia de la felicidad al lugar de trabajo.

 

Siguiendo con esta idea, ¿qué aspectos deberían tenerse en cuenta cuando un líder intenta promover las emociones positivas en su compañía?

Mi socio Angus Ridgway y yo mismo encontramos, como parte de nuestra labor en Potentialife [un programa impulsado por Ridgway y Ben-Shahar para el desarrollo del liderazgo positivo], algunos aspectos que tendrían que considerarse en este sentido.

Para empezar, los líderes positivos ayudan a sus empleados a identificar y a ejercer sus fortalezas. Las personas que conocen y usan sus fortalezas son más felices, están más motivadas y tienen más éxito en su trabajo.

En segundo lugar, los líderes positivos animan a los colaboradores a hacer ejercicio físico con regularidad. La práctica habitual de deporte –un mínimo de tres veces por semana y treinta minutos por sesión– tiene el mismo efecto que la medicación psiquiátrica más potente. El lugar de trabajo será un sitio más feliz, más creativo y menos estresante si los empleados adquieren el hábito de practicar ejercicio.

Por otra parte, los líderes positivos también inducen a sus empleados a tomarse descansos habituales durante el día y a tener tiempo para recuperarse cuando se encuentran en casa. Permanecer “conectado” durante toda la jornada no ayuda ni al empleado ni a la organización. Es decir, “más” no necesariamente implica “mejor”.

Necesitamos recargar nuestras baterías psicológicas. La creatividad y la productividad disminuyen cuando no tenemos momentos para recuperarnos a lo largo de la jornada (conviene descansar durante quince minutos cada una o dos horas), de la semana (debemos tener, al menos, un día libre) y del año (hay que disfrutar de unas auténticas vacaciones cada seis o doce meses).

Finalmente, el liderazgo positivo consiste en encontrar un propósito en el trabajo, es decir, en que los líderes y los empleados sean capaces de dar un sentido a la labor que desempeñan diariamente…, en que, en general, sientan que su trabajo importa.

 

Una de las citas más célebres, atribuida a Albert Einstein, reza: "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo". ¿Cuál es el secreto en el proceso de aplicar la psicología positiva en una compañía para conseguir, finalmente, mejores transformaciones en la misma?

La clave está en introducir pequeños cambios y en llevarlos a cabo con constancia. Aplicar un enfoque diferente suele conducir a un ambicioso fracaso.

 

En un mundo en el que, precisamente, los cambios se producen a toda velocidad (desde el punto de vista tecnológico, económico o político) y en el que la máxima para muchas organizaciones es la de "adaptarse o morir", ¿qué papel juega la capacidad de adaptación al fomentar la positividad en una compañía?

Los líderes adaptativos proporcionan lo que la profesora de Harvard Amy Edmondson denomina “seguridad psicológica”, que es la confianza en que ningún miembro del equipo se sentirá avergonzado o se le castigará si expresa su opinión, pide ayuda o fracasa al llevar a cabo una tarea específica. Cuando los líderes de un equipo crean un clima de “seguridad psicológica”, cuando los miembros de ese equipo se sienten cómodos “fallando”, y entonces comparten y discuten sus errores, todos ellos pueden aprender, mejorar y adaptarse. Por el contrario, cuando se ocultan los errores, es menos probable que se produzca el aprendizaje, y aumenta la probabilidad de que esos errores se repitan. Además, sentir esa “seguridad psicológica” es, probablemente, aquello que marca la diferencia entre un colaborador que es feliz y uno que no lo es.

 

Dentro del liderazgo positivo, usted habla del llamado "efecto Pigmalión", relativo al hecho de que tener unas buenas expectativas o creencias sobre una persona puede hacer que esta llegue a cotas más altas de rendimiento que si las expectativas sobre ella fueran más bajas. Como líderes, ¿de qué manera podemos contribuir a que nuestros empleados desarrollen todo su potencial?

El desaparecido psicólogo Richard Snyder introdujo la idea de la “teoría de la esperanza”, que es fundamental para entender cómo es la confianza en nosotros mismos, cuánto de felices somos y, en definitiva, para nuestro éxito. La esperanza, de acuerdo con Snyder, se compone de dos elementos: la “fuerza de voluntad” y la “fuerza del camino”.

• La “fuerza de voluntad” tiene que ver, sobre todo, con el deseo de tener éxito, con la motivación para alcanzar un fin determinado.

• La “fuerza del camino” está relacionada con el camino hacia el éxito, con saber qué hay que hacer para llegar a un fin concreto.

Cuando los líderes motivan a sus empleados, normalmente, se centran en la “fuerza de voluntad” de estos. Y tienen que pensar también en proporcionarles los recursos y el conocimiento para recorrer el camino hacia el éxito de una manera satisfactoria.

 

Al implementar cambios en una organización, es habitual que los ejecutivos deban enfrentarse a reticencias en el comportamiento de los colaboradores. ¿Cuáles son las resistencias más habituales que aparecen cuando el cambio se orienta a adoptar un liderazgo positivo y de qué forma pueden superarse?

La mayoría de líderes no reconocen el hecho de que la felicidad es una buena inversión para sus organizaciones. ¿Por qué? Pues porque tienen la falsa creencia de que el éxito les llevará a la felicidad. Su modelo mental es este: del éxito (causa) a la felicidad (efecto).

Sabemos por una gran cantidad de investigaciones que el éxito, en el mejor de los casos, conduce a un pico en los niveles de felicidad. Pero el pico es temporal, tiene una vida corta. En realidad, el éxito no lleva al bienestar, sino justo lo contrario: el éxito es el efecto de la felicidad (causa).

Se trata de un hallazgo muy importante, que da la vuelta a la relación causa-efecto y corrige la percepción errónea que tiene tanta gente. La razón es que cuando experimentamos emociones placenteras somos más creativos, estamos más motivados,
establecemos mejores relaciones y nos encontramos psicológicamente más sanos. Las organizaciones deberían invertir en la felicidad de sus empleados como un fin en sí mismo y como un medio para obtener mayores beneficios. ¡La felicidad es rentable!

 

A menudo, los grandes cambios en las personas y en las organizaciones empiezan por las pequeñas cosas. ¿Qué nuevos hábitos puede adoptar un directivo en su trabajo diario para empezar a ser un poco más feliz?

La clave es introducir pequeños cambios y aplicarlos consecuentemente. Algunos sencillos ejemplos serían estos: identifica un aspecto que puedas poner en valor cada día de un empleado; empieza a moverte un poco más: sube por las escaleras en lugar de por el ascensor; comienza tu mañana pensando en una pregunta que le harás a un compañero en el trabajo; comprométete a llevar a cabo dos actos extra de amabilidad cada día, por pequeños o aparentemente insignificantes que sean; y, cada pocas horas, párate a respirar tres veces profundamente.   

 

¿Cómo puede un ejecutivo lograr que esos nuevos hábitos que le hacen más feliz se mantengan a lo largo del tiempo?

El secreto para incorporar estos elementos a nuestra rutina es seguir “las tres R del cambio”: recordatorios, repetición y rituales.

Los recordatorios son señales externas que están en nuestro entorno y que centran nuestra atención en un compromiso concreto que hemos adquirido. Por ejemplo, si nuestro propósito es llevar un estilo de vida más saludable, podemos recordarnos a nosotros mismos que debemos hacer ejercicio con regularidad anotando en nuestra agenda las horas que tenemos reservadas para ir al gimnasio, igual que haríamos si hubiésemos quedado con un amigo o si hubiéramos concertado una reunión con un cliente. Tener una imagen, en la pared o en nuestro salvapantallas, de una persona que nos inspire a hacer deporte también podría funcionar a modo de recordatorio. Asimismo, podemos llevar una pulsera que nos recuerde que debemos comer con moderación, expresar gratitud o ser amables con los demás.

Contar regularmente con estos recordatorios puede facilitar que la acción que nos proponemos sea repetitiva, un aspecto que es, por supuesto, esencial para lograr que el cambio resulte duradero. En este sentido, hacer ejercicio solo una vez o dos a la semana no es suficiente para obtener los beneficios que se derivan de practicar una actividad física con regularidad. Asimismo, el hecho de “dar”, si se pretende que contribuya a nuestra felicidad de una manera profunda, debe convertirse en un modo de vida. Lo mismo si se aplica a la gratitud –expresarla una o dos veces no va a cambiar significativamente nuestra felicidad–.

Es entonces, a través de los recordatorios, unidos a la repetición, cuando se crea una nueva vía neuronal en nuestro cerebro que acaba por conformar un ritual, una acción automática y habitual. Estos rituales nos conducen, nos guían, en la búsqueda del liderazgo positivo.

 

En sus conferencias por infinidad de países, usted explica que algo que nos hace felices es tener una sólida red de relaciones humanas reales, no virtuales. En un mundo en el que la tecnología nos invita a hacer justo lo contrario, ¿cómo podemos crear un entorno organizacional que promueva las relaciones humanas como una fuente de felicidad?

Las relaciones son, potencialmente, el principal factor de predicción tanto de la salud física como mental. De hecho, el filósofo británico Francis Bacon señaló hace cuatrocientos años que “la amistad duplica las alegrías y reduce las penas a la mitad”. Pasar tiempo de calidad con las personas que te importan siempre es fundamental; especialmente, ahora. Y aunque el atractivo de las pantallas, con sus actualizaciones en tiempo real y otros “cantos de sirena” virtuales, puede ser más fuerte que las personas de carne y hueso, lo primero no puede proporcionarnos los beneficios psicológicos de las interacciones cara a cara. Siempre que sea posible, desconecte (de la tecnología) para conectarse (con las personas). Y si, por alguna razón, no puede celebrar reuniones reales, por estar en cuarentena o demasiado lejos, entonces, las reuniones virtuales servirán. Estos encuentros virtuales deben ser, en la medida de lo posible, interacciones profundas y no superficiales, en las que dediquemos tiempo a estar juntos, compartir y escuchar.

 

Como emprendedor, usted creó y está al frente de una academia de estudios de la felicidad, Happiness Studies Academy. Así que la felicidad puede estudiarse y podemos aprender cómo ser felices. ¿Puede hacerlo todo el mundo?

¡Absolutamente! Cabe decir que uno de los mayores obstáculos para el crecimiento psicológico proviene del doble rasero que las personas aplican al ámbito de la autoayuda. ¿Creería alguien que leer un libro sobre cómo tocar el piano sería suficiente para convertirse en un concertista? ¿O incluso en un pianista mediocre? ¿O que estudiar un manual sobre la mecánica del tiro en el baloncesto nos hará ser unos buenos jugadores?… Difícilmente. La teoría es, en el mejor de los casos, un primer paso en un viaje de muchos kilómetros. Pero invertir tiempo y esfuerzo tocando un instrumento, o en la cancha de baloncesto, resulta esencial si queremos mejorar, llegar más lejos o subir más alto.

Y, sin embargo, aunque sabemos lo que se necesita para desarrollar una habilidad, muchas personas aún creen que leyendo un libro de autoayuda serán más felices y que entendiendo un concepto psicológico disfrutarán de un crecimiento personal. Estas expectativas no son realistas y, por tanto, frustran la posibilidad de un cambio real y duradero. Para ello es necesario esforzarse en trabajar los rituales.

 

"Mi propósito en la vida es llevar la felicidad a los individuos, los grupos y las organizaciones", ha afirmado. En este sentido, ¿hasta qué punto ser felices depende de nosotros mismos y hasta qué punto de aquello que nos rodea?

Las investigaciones sugieren que, por término medio, el 50% de nuestro bienestar viene determinado por nuestros genes; el 10%, por circunstancias externas; y el 40%, por nuestras elecciones. ¡El 40% es mucho! Además, esta cifra es un promedio. Si somos conscientes de lo que podemos elegir y hacer, este porcentaje aún puede aumentar. Por supuesto, hay circunstancias externas que influyen mucho en nuestra felicidad, más allá de ese 10%. Por ejemplo, una persona que vive en la pobreza o en una zona de guerra se verá muy afectada por el entorno…

 

Una pregunta para terminar, si no es indiscreción: ¿podría decirnos qué es lo último que le ha hecho verdaderamente feliz?

Acabamos de recibir la acreditación para impartir un máster sobre la felicidad. Es el primero de este tipo en el mundo, y lo lanzaremos con la Centenary University. ¡Es algo que me hace realmente feliz!