La estrategia comercial y su planificación: diez pasos para definir nuestros objetivos

Disponer de un plan estratégico comercial (PEC) nos ayudará a mejorar nuestro negocio y a cumplir con nuestros objetivos comerciales. No obstante, este plan ha de seguir una "cadencia" determinada:

1. Partir de "dónde estamos".

2. Definir "dónde queremos estar".

3. Establecer "dónde podemos llegar".

4. Definir "cómo podemos llegar".

5. Fijar "cuándo podemos llegar".

Este plan debe canalizar las acciones en función de una serie de principios:

• Trasladar la estrategia a términos operativos, a acciones concretas.

• Alinear la organización comercial con la estrategia definida.

• Promover que la estrategia sea un trabajo de todos y conocida por todos.

• Convertir la estrategia comercial definida en un proceso continuo.

Todo ello desde un liderazgo comercial que esté cerca de sus equipos, que les facilite la tarea transmitiéndoles conocimientos y saber hacer comercial, que confíe en ellos y que establezca una buena comunicación que le permita conocer sus problemas y aportarles soluciones. El objetivo final es que los vendedores no sientan "soledad comercial": cuando un vendedor se sienta solo, difícilmente podrá realizar su tarea con la necesaria motivación, y será sorprendente que, así, consiga sus objetivos. Solo desde un liderazgo comercial que transmita una influencia positiva a sus vendedores se conseguirá un adecuado despliegue de la estrategia comercial.

Existen una serie de parámetros que, con criterio general, debería aplicar toda empresa que quiera desarrollar una estrategia comercial orientada hacia el futuro. Porque no podemos seguir manteniendo mitos que lo único que hacen es confundirnos y orientarnos hacia el caos comercial. Algunos ejemplos:

• Es habitual que se considere que la empresa que tiene más clientes es la que gozará del liderazgo del mercado. El problema es que no se tiene en cuenta el valor que estos le generan ni se estudia la rentabilidad que le aportan, con la consecuencia de que, en ocasiones, se está consiguiendo un lastre más que un futuro negocio.

• También hay empresas que creen que conseguir clientes a cualquier precio es lo más correcto. Lo que sucede con esta dinámica es que no se prioriza a los que aportan un mayor valor, ni se retiene a los que ya integran su plataforma de clientes. No nos podemos permitir la pérdida de clientes; es algo muy costoso y que, además, conlleva costes ocultos que no siempre se tienen en cuenta, tales como pérdida de imagen y afectación a la reputación.

TIEMPO Y DEDICACIÓN

Un buen sistema para plantear la confección del PEC es dedicar un tiempo previo a trazar las grandes líneas del plan, que pueden resumirse en tres fundamentales:

1. En primer lugar, resulta conveniente elaborar una memoria del año anterior, para obtener conclusiones, y aplicar autocrítica con el máximo de objetividad.

2. A partir de aquí, hay que delimitar los objetivos que se persiguen para el futuro plan, objetivos que deberán ser siempre cuantificables para poder hacer un seguimiento adecuado y estar alineados con la estrategia global de la empresa.

3. Llegados a este punto, ya estaremos en condiciones de iniciar la elaboración del futuro PEC.

Centrándonos en el desarrollo del plan estratégico comercial, y aplicando un proceso metodológico que nos asegure el diseño más adecuado para conseguir los resultados esperados, vamos a ver cuál es el decálogo de grandes pasos que debemos dar para que sea un documento que refleje claramente la estrategia comercial de la empresa.

1. ANÁLISIS PREVIO. Se trata de definir en qué situación coyuntural nos encontramos, desde una perspectiva interna y externa. Partiendo de los antecedentes de la empresa, es necesario reflejar en el plan:

• Quiénes somos. Esto es, explicar nuestra historia y evolución. Conviene que se refleje en el documento, porque, habitualmente, manejamos mucha información que damos por supuesta. Incluirla en nuestro PEC nos ayudará a revisar, repensar y replantear cuestiones.

• Qué hacemos. Qué le ofrecemos al mercado, en qué somos diferentes o en qué podemos basarnos para enriquecer nuestra propuesta de valor.

• Cómo lo hacemos. Definir qué nos hace "especiales". ¿Manejamos alguna nueva tecnología o aplicamos un proceso comercial y/o de servicio al cliente que sean mejores que los de nuestra competencia?

• Situación del entorno. Analizar nuestro contexto para comprobar si apreciamos cuestiones de carácter global que pueden afectar de manera positiva o negativa a nuestro plan. Hay que aplicar una visión amplia y de prospectiva, ya que, si bien es cierto que el futuro no lo podemos adivinar, siempre se pueden anticipar factores que impactarán en nuestro negocio desde diferentes ámbitos, como pueden ser el político, el económico, el tecnológico, el legal, etc. No olvidemos tener en cuenta la figura de los stakeholders; no en vano, vivimos en un mundo donde la comunicación fluye de forma casi instantánea y en el que conocer el poder de influencia que nuestros grupos de interés tienen sobre la organización es básico.

• Situación del mercado. Analizar tanto el mercado global como el área concreta en la que nos movemos, así como la de la competencia con la que se encuentran nuestros comerciales en su día a día. Es necesario definir las características del mercado, si está muy concentrado o, por el contrario, muy atomizado; cuál es su dimensión, tanto en volumen como en valor; cuántas empresas actúan en él, qué agentes intervienen... Respecto a nuestra competencia, qué nivel de participación tiene, su nivel de notoriedad, la oferta que ofrece, los medios de que dispone, los circuitos de distribución que emplea, qué sistema de comercialización utiliza... Es conveniente tener en cuenta tanto a la competencia directa, aquella con la que nos disputamos los clientes, como la indirecta, la que podría satisfacer la misma necesidad que nuestra oferta actual.

2. DAFO COMERCIAL. Supone extraer, del análisis previo realizado, qué puntos fuertes y débiles tiene el negocio, así como qué oportunidades y amenazas se observan en el entorno y en el mercado. Tras este proceso, estaremos en condiciones de saber en qué aspectos nos podemos apoyar, cuáles debemos mejorar y qué prevemos como elementos externos a la empresa que nos pueden facilitar nuestra acción comercial o que podrían dificultarla. En muchas empresas pequeñas y medianas no se aplican criterios de prospectiva, lo que las lleva a no planificar su estrategia comercial y a que, por consiguiente, estén constantemente en el plano de la acción comercial, con el riesgo que ello supone: hay que pasar del plano "acción-reacción" al de "planificación-acciónanálisis- reacción", pero fundamentado en una realidad presente unida a una planificación futura.

3. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS COMERCIALES. Hay que determinar tanto los objetivos cuantitativos como los cualitativos, ya que, generalmente, tenemos tendencia a definir los primeros y a olvidarnos de los segundos. Dentro de este apartado, dos consideraciones resultan vitales:

• No siempre los objetivos deben ser de cifra de ventas y de crecimiento. Estamos asistiendo a una realidad de mercado donde los crecimientos vegetativos son casi nulos, o incluso negativos, lo que afecta a la demanda. Ante esta situación, se deben perseguir objetivos que busquen la calidad de la gestión comercial y no solo la cantidad. Estos objetivos de calidad son diversos: fidelización de la clientela, desarrollo del producto, mejora del servicio al cliente, penetración de mercado en determinados segmentos, mejora de la atención comercial, etc.

• Dentro de los objetivos existen dos componentes: la meta y el valor. La "meta" es la definición del "cuánto" (en cuánto tiempo, en qué orden), mientras que el "valor" es lo que hace que la meta tenga "sentido". Para que este valor se dé, los objetivos deben negociarse con la red de ventas, porque en este proceso de negociación aparecen los valores personales, además de los profesionales, que establecen un verdadero compromiso. No se trata de decirle al vendedor cuánto queremos que venda, sino cuánto "cree" que puede vender. Y, tras un proceso conjunto de análisis, debate y reflexión, marcar el objetivo definitivo de forma conjunta. Solo de esta forma conseguiremos una cultura comercial en nuestro equipo de ventas que nos conduzca hacia el éxito.

4. POLÍTICAS COMERCIALES. Equivalen a determinar cuál es la mejor mezcla de las variables comerciales que vamos a establecer para atender el mercado que nos interesa:

• Portafolio de productos. Decidir si queremos ofrecer un portafolio amplio o un portafolio más estrecho; qué número de líneas vamos a ofrecer al mercado y con cuántos modelos, referencias o formatos por línea.

• Sistema de precios. Establecer nuestras tarifas de precios teniendo en cuenta todos los elementos que los configuran. La base de partida será qué estrategia de precios vamos a aplicar en función de nuestros objetivos, ya que no es lo mismo estar en mercados B2C que en mercados B2B. Qué negociaciones comerciales vamos a establecer con los clientes: ¿ofreceremos descuentos, bonificaciones, rapeles? ¿Daremos formación técnica incluida en el precio o asistencia técnica de puesta en marcha? ¿Tendremos que pactar condiciones anuales o compromisos de compra? En definitiva, cuando nuestra red comercial esté ante el cliente, debe manejar todos los conceptos necesarios para llevar a cabo una buena negociación.

• Sistema de distribución. Definir los canales que vamos a utilizar para acercar nuestra oferta a los clientes. Si pretendemos ofrecer un portafolio con una cierta exclusividad, deberemos recurrir a canales que nos aporten una imagen adecuada y que, incluso, ofrezcan servicios adicionales y complementarios a nuestra oferta. Por el contrario, si lo que pretendemos es alcanzar el máximo número de puntos de venta, posiblemente nos planteemos, además de acudir a canales masivos, no dirigirnos solo a un canal determinado, como puede ser el de la alimentación, sino hacia una estrategia multicanal que combine el canal alimentación con el de horeca (hostelería, restauración y cafetería) e, incluso, el de farmacia, así como el canal online, con el nivel de complejidad que ello va a suponer para la comercialización y para los medios a utilizar.

• Sistema de comunicación. Conlleva la decisión de concretar qué herramientas de comunicación utilizaremos con nuestro mercado y a través de qué medios. Podemos recurrir a la publicidad (on y offline), a la promoción, a la venta personal, a las redes sociales, a las relaciones públicas, a la venta directa. Pero siempre será determinante la mezcla de herramientas en el resultado a conseguir. Hoy en día, las empresas disponen de muchos canales para comunicarse con sus clientes, pero siempre deberán enviarles un mensaje claro y convincente para que la comunicación funcione. En este sentido, hay que ir con cuidado, porque no podemos confundir al mercado enviando distintos mensajes por diferentes canales.

5. CARTERA DE CLIENTES. Esta se debe concretar basándose en criterios de ordenación y de potencialidad. Una vez establecida la plataforma de clientes a la que nos vamos a dirigir, tendremos clara la estructura necesaria para atenderla, así como la forma de desarrollar la estrategia comercial definida para ello. Nos podemos encontrar con dos casos:

• Cartera de clientes ya establecida. Porque ya operamos en el mercado desde hace años. En esta situación, lo importante es analizar el control de riesgo de esos clientes aplicando un análisis ABC para, posteriormente, definir criterios de gestión comercial que nos orienten hacia las modificaciones que queramos conseguir con nuestra cartera de clientes actuales.

• Mercado potencial. Bien porque vamos hacia un nuevo mercado, bien porque vamos a establecernos como empresa. Tanto en un supuesto como en el otro, debemos definir número de clientes y volumen; características principales, oportunidades de penetración que se observan y nivel de cobertura actual, y clasificarlos basándose en parámetros de potencialidad.

6. ELABORACIÓN DE LOS ARGUMENTARIOS DE VENTA. Implica construir una herramienta denominada "ficha producto-servicio", un instrumento de trabajo muy útil en manos de nuestro equipo comercial: les orientará hacia el mejor conocimiento del cliente, al permitirles establecer una técnica de sondeo adecuada que, posteriormente, les servirá para poder ofrecer los beneficios de su producto de forma más ajustada a los intereses del cliente y para hacer valer las fortalezas de su oferta. La mejor forma de desarrollar esta ficha es manteniendo sesiones de trabajo con la red de ventas en las que se les aporte información de mercado, que se combinará con la que ellos ya manejen del día a día de su acción comercial.

7. ESTRUCTURA COMERCIAL. Es la definición del número de vendedores que vamos a necesitar y de las zonas de venta que queremos establecer, así como del sistema organizativo que utilizaremos para la red de ventas, tanto vertical (niveles de mando) como horizontal (tratamiento de los diferentes canales). Esta estructura ha de quedar reflejada en un organigrama y debe articular cada puesto de trabajo que aparezca en ella. También debe incluir nuestras estrategias de venta interna y de venta externa, ya que una mezcla de ambas resulta siempre de una eficacia superior. No hay que olvidar la incorporación de un buen sistema de CRM, que mejorará nuestra relación con los clientes y que, al igual que nos aportará una mejor imagen, también redundará en un mayor nivel de fidelización basado en el conocimiento profundo del cliente y de sus motivaciones de compra.

8. POLÍTICAS DE GESTIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL. Incluyen una serie de aspectos que vamos a detallar:

• Selección y contratación de vendedores. Partiendo de un buen sistema de reclutamiento podremos establecer un sistema de selección que nos aporte a los candidatos adecuados y que tenga en cuenta nuestras necesidades futuras, para desarrollar un proceso planificado. Las empresas que no planifican las necesidades de vendedores asumen un riesgo importante, porque las prisas son fuentes de errores en los procesos de selección: hay que evitar quedarnos con el "menos malo".

• Sistema de retribución e incentivos. Es vital para obtener un buen rendimiento del equipo. Un buen sistema de retribución deberá ser internamente equitativo y externamente competitivo; de lo contrario, será muy difícil mantener buenos vendedores en nuestra red. Actualmente, los sistemas que mejor funcionan son los que combinan una parte de sueldo fijo más una parte variable y sujeta a objetivos, que se deberán negociar con cada uno de los vendedores, como ya citábamos anteriormente. Hay que tener en cuenta la incorporación a la empresa de las nuevas contrataciones, por lo que se deberán establecer los necesarios procesos de acogida.

• Plan de formación. Deberá distinguir entre la formación necesaria para mantener el nivel de nuestro equipo (formación de reciclaje) y la formación necesaria para las nuevas incorporaciones. Asimismo, podemos establecer lo que denominamos "plan de carrera en el área comercial", que consiste en formar a aquellos miembros del equipo comercial que presentan suficiente potencial para asumir futuros puestos de mayor responsabilidad. El plan de formación se debe entender como una inversión y no como un gasto, por lo que deberá planificarse para ir adecuándolo a nuevos conocimientos y nuevas habilidades que surjan en la red. Esta debe adaptarse a los constantes cambios del mercado en función de los objetivos que la empresa quiera alcanzar.

• Sistemas de control y evaluación. Son diversos: mediciones output que se centran en los resultados del vendedor (pedidos, clientes, etc.); mediciones input centradas en los esfuerzos del vendedor (visitas, días trabajados...); mediciones objetivas (comparativo entre realidad y cuota, o análisis de ventas por períodos, por productos, por territorio, por ABC, etc.). Siempre conviene aportar al equipo herramientas y sistemas que favorezcan su autocontrol, para conseguir que entren en un proceso de mejora continua.

9. PREVISIÓN DE VENTAS Y CUENTA PREVISIONAL DE RESULTADOS. Es necesario que ejecutemos una buena previsión de ventas que nos permita realizar una cuenta previsional de resultados, ya que todo plan que no vaya acompañado de una valoración económica se queda solo en una declaración de buenas intenciones. Para la previsión de ventas contamos con varios métodos estadísticos, aunque es habitual que la empresa que ya disponga de un histórico de ventas tome este parámetro como punto de partida. En cuanto a la cuenta previsional de resultados, podemos recurrir al modelo utilizado por el Departamento Financiero, con pequeños ajustes, o elaborar un modelo propio que, partiendo de la cifra de ventas o de ingresos, refleje todas las partidas necesarias hasta llegar al beneficio final.

10. CIERRE DEL PEC. Se refiere a elaborar un resumen, que refleje los puntos fuertes y débiles que recoge el plan, y una conclusión, que incluya las posibles contingencias que puedan aparecer, así como las acciones alternativas de carácter global que se producirían si dichas contingencias se convirtiesen en realidad.

En suma, un PEC realizado con objetividad y rigurosidad que siga los pasos que se han establecido en este artículo, sin duda, será un plan que conseguirá un correcto despliegue de la estrategia comercial establecida