¿Qué paga un sueldo? Guía práctica para compensar con sensatez en tiempos pos-COVID

Los tiempos duros dejan huella en las empresas y en los modos diversos de gestionarlas. Nunca antes se había vivido un entorno tan volátil, incierto, cambiante y ambiguo, y una de las consecuencias de ello en el ámbito de la dirección de las personas –función que ahora se denomina “talento, personas y cultura”– es el aumento de prácticas orientadas a incrementar el compromiso de los colaboradores por la vía del llamado “salario emocional”. El objetivo que se persigue es aumentar la satisfacción de los empleados y, consecuentemente, su identificación con la empresa en la que trabajan.

Acertar en asuntos de retribución es una de las claves fundamentales para la buena marcha de una empresa. Las políticas de compensación inciden en dos variables extraordinariamente significativas para la propia viabilidad y existencia de las empresas: los costes incurridos para ofrecer el producto o servicio (que aquello sea rentable) y la capacidad de contar con la colaboración y motivación de las personas que lo hacen posible (que sea factible).

Conviene recordar que, en cuanto a empleados y colaboradores, lo principal para una empresa es tener a la persona adecuada a disposición en el momento y lugar en el que se la necesite. Ese es, en último término, el encargo que da sentido a los departamentos de personas, y se vertebra a través de tres ejes fundamentales: incorporar, desarrollar y motivar a los colaboradores.

 

1. El primero de los ejes, la incorporación, está directamente vinculado con la competitividad y capacidad de atracción, la imagen de marca como empleador y el acierto a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores.

2. El segundo de ellos, el desarrollo, es un eje vinculado con las vías que proporciona la empresa para facilitar el crecimiento profesional de sus colaboradores. Se impulsa con formación, procesos de feedback, desarrollo en el propio puesto, rotaciones y, en definitiva, con exposición a experiencias significativas y conocimientos que les hagan expandir sus capacidades y estar preparados para hacer eficazmente sus trabajos.

3. El tercer eje en aparición, que no en importancia, es el de la motivación, y se refiere a la capacidad de la empresa para mantener una vinculación emocional positiva con los colaboradores. Se trata de articular mecanismos que animen a la gente a permanecer y dar lo mejor de sí mismos.

 

En los tres ejes, la forma en que se aborde la compensación resulta crítica. Los tiempos de incertidumbre y de transformaciones aceleradas, que incluyen cambios en la propia forma de trabajar y de entender la relación entre personas y empresas, afectan a la manera en que las compañías recompensan las contribuciones de sus colaboradores.

El propósito de este artículo es facilitar reflexiones y repasar los fundamentos en los que se asientan las reglas y usos más frecuentes de esta transacción económica básica entre empresa y colaboradores, a la vez que profundizar sobre qué tendencias se vislumbran para el futuro.

 

Las dos leyes principales

Las conclusiones del Foro de Davos de octubre de 2020 son concluyentes en este sentido: la pandemia ha acelerado extraordinariamente la digitalización y la automatización, y la previsión es que, en 2025, las tareas estén repartidas al 50% entre máquinas y personas. Asimismo, en estos años venideros, se prevé que se crearán 97 millones de nuevos puestos de trabajo, mientras que desaparecerán otros 85 millones. Más allá de lo acertadas que resulten, finalmente, esas previsiones, la tendencia apunta a que la llamada cuarta revolución industrial se presenta imparable, y trata, sobre todo, de cambios en el ámbito laboral.

Cabe preguntarse en este punto: ¿están modificándose las políticas de compensación al mismo ritmo que cambia la forma de gestionar la empresa y el entendimiento de la relación entre empresa y colaborador? Hay que recordar cuáles son los pilares en los que se ha asentado de facto el asunto de la compensación. Básicamente, se trata de dos ámbitos complementarios: las regulaciones legales dictadas por las Administraciones Públicas y el juego de la oferta y demanda en el mercado laboral.

 

Paradigmas en la retribución

Tiempo

Pese a los cambios de los últimos años, la concepción mental reinante en el mundo del trabajo es aún la cesión de tiempo a cambio de dinero. Es un concepto que arraigó profundamente en tiempos de la Revolución Industrial, cuando la empresa decía al trabajador: “Haga estas tareas durante este horario y le corresponderá este sueldo”. “Cumplir un horario” puede parecer un concepto en parte superado, decimonónico, en efecto, pero, si nos detenemos a analizarlo, veremos cómo sigue estando muy presente tanto en la regulación legal como en la mentalidad de empresas y colaboradores a la hora de buscarse y encontrarse en el mercado laboral.

En la faceta de regulación legal, el factor tiempo sigue siendo la base principal de muchas normas (entre otras cosas, porque es fácil de entender y manejar). En la faceta de mercado laboral, ¿en función de qué factor se comparan las oportunidades profesionales? En la respuesta aparece la variable de ingresos vinculados a un período de tiempo (mes o año, normalmente).

Cada vez son más las personas (sobre todo en trabajos de mayor cualificación y responsabilidad) que constatan que no hay un horario cerrado, sino “asuntos por resolver” que nos llegan a través de un dispositivo electrónico a cualquier hora del día y, a veces, de la noche. Esto, normalmente, incluye el tiempo de vacaciones o de fines de semana, y constatamos que el modelo se asienta cada vez más en el cumplimiento de una serie de obligaciones, compromisos y, en definitiva, contribuciones que no necesariamente se correlacionan con un horario.

Todas las previsiones apuntan a que caminamos hacia un futuro con menos necesidad de tiempo de trabajo (fruto de la robotización y la evolución demográfica), por lo que se podría dar la paradoja de modelos de colaboración empresa-empleado en los que convivan la mayor disponibilidad horaria (cuando se necesite) y la menor exigencia de tiempo neto. O situaciones de gran diferencia, con algunas personas extraordinariamente ocupadas y otras muchas en desempleo.

 

Ubicación

Tradicionalmente, los empleados han vivido en las mismas localidades en las que trabajaban, o cerca. Las ofertas laborales de las empresas se hacían para esas zonas y cumpliendo las normativas del lugar en cuestión. Este paradigma cambió drásticamente desde el momento en que “residencia” y “lugar” de trabajo pueden ser muy remotos, incluso estar en diferentes países.

De nuevo, esta variable se ve muy afectada por las dos regulaciones básicas del trabajo. En cuanto a la legalidad, resulta obvio que hay unos requerimientos de ley por territorio, sean internacionales, nacionales o de menor rango. Se regula para un territorio y, normalmente, en función del impacto político en el mismo. Pero ocurre a menudo que, en ese propósito, el legislador se ve rebasado por las posibilidades que ofrece la tecnología. Por ejemplo, sería el caso de un país que emite leyes que afectan al teletrabajo, para la protección de derechos del trabajador, y una empresa que, como respuesta a la nueva ley, decide contratar a sus teletrabajadores en otro país: la buscada protección de derechos de los trabajadores de un territorio puede derivar en su desempleo.

En cuanto a la ley de oferta y demanda en el mercado laboral, tradicionalmente, la búsqueda de competitividad era para territorios definidos, para ubicaciones concretas. Se trabajaba donde se vivía (o cerca), y esta era la pregunta básica para la empresa: “¿Cuánto cuesta este recurso humano en este lugar?”. La respuesta condujo a grandes procesos de deslocalización que afectaron, primero, al ámbito de la producción (las fábricas se trasladaron a lugares donde el coste laboral era menor) y, después, a los sectores restantes.

Desde el punto de vista de la empresa, el colaborador puede estar en cualquier lugar del mundo para cada vez más funciones. A la inversa, para la persona, la oportunidad laboral ya no tiene por qué estar a la vuelta de la esquina. Si llevamos la reflexión al extremo, para muchos trabajos que así lo permitan, el mercado laboral tenderá a ser el mundo mismo. En relación con este tipo de deslocalización de perfiles cualificados, se observan tendencias contradictorias en distintas compañías: por ejemplo, asignar la retribución en función del coste de vida en donde resida el colaborador, o hacer precisamente lo contrario, ignorando dicha variable y poniendo el acento en el valor aportado por el colaborador en cuestión, sin importar dónde viva.

 

Puesto de trabajo

El paradigma reinante en lo que se refiere a la retribución es el de la asignación de un determinado valor económico a diferentes posiciones laborales bien definidas. El concepto de definición de un puesto de trabajo es de gran ayuda en los dos ámbitos fundamentales que regulan, hoy por hoy, el trabajo. En el de la ley, obviamente, porque facilita hacer y ajustar normas a determinados colectivos con sus características. En el del mercado laboral, porque una descripción nítida facilita la necesaria comparación de perfiles y posiciones, con los que definir una compensación adecuada.

Las empresas líquidas disponen de estructuras y jerarquías flexibles, que cambian en función de lo que hay que hacer en cada momento. Los organigramas no solo devienen más planos, sino también más difusos: quien ayer era un jefe en una asignación, puede tener un rol bien distinto la siguiente semana. La descripción de puestos y, consecuentemente, de funciones apunta a dar respuesta a desafíos continuamente cambiantes. Se trata de algo relevante, porque la objetividad, equidad y competitividad (externas e internas) son reglas fundamentales de una buena política de compensación. Sin embargo, en este contexto empresarial cambiante y orientado a la singularidad son cada vez más difíciles de definir. La falta de equiparación y valoración de los distintos puestos de trabajo al nivel del profesional y su valía supone un caldo de cultivo para generar baja motivación y convertirse en foco de problemas para la empresa.

Se aprecia un cambio de concepción en la valoración, que migra desde esos conceptos de “perfil y funciones” a un concepto de “contribución”, con el que se pretende premiar la aportación real a la empresa (o a un proyecto en cuestión). Y se articula, a menudo, conteniendo la retribución fija a cambio de más retribución variable, vinculada a la consecución de distintos objetivos e indicadores. El reto clave principal estriba en el acierto en la fijación y medición de tales parámetros, dada la variabilidad del entorno. En un número creciente de casos, se observa que los sueldos variables se vinculan menos a unos objetivos previamente definidos y más a una valoración continua y global de la contribución (ver el cuadro 1, con casos reales de ejemplos retributivos).

 

 

Los comités de evaluación de las empresas buscan consenso en las valoraciones. Para evitar un mayor riesgo de subjetividad, exigen rigurosidad y confrontación transparente de argumentos. En este sentido, cada vez son más frecuentes los comités de valoración de equipos, que exigen alta confianza en los criterios de los mismos. Lo habitual en tales casos es que el comité evaluador tenga una “bolsa” concreta y limitada para repartir entre un grupo de colaboradores. Disminuye el carácter técnico de esa parte de la política retributiva, y no es “el sistema” el que decide un bonus variable, sino que se incorpora como decisión y acción directiva de los miembros del comité.

 

Propiedad

El paradigma clásico es que la propiedad de la compañía, delegada en sus directivos, contrata los servicios profesionales de los empleados, que son prestados mayoritariamente en régimen de cuenta ajena.

Aunque modelos alternativos como las cooperativas existen desde hace tiempo, el modelo del trabajo por cuenta ajena es el más extendido: uno de los gastos significativos de la cuenta de resultados es la masa salarial, tradicionalmente considerada como un coste a mantener bajo control. Si bien es jurídicamente distinta, la relación establecida por un contrato mercantil descansa en el mismo marco conceptual de equilibrio entre inversión y retorno, si bien obliga de diferente manera.

En ese contexto, tradicionalmente, los empleados eran “gastos”; pero, desde hace tiempo, se añade la consideración de los trabajadores como algo más. Se pone atención en maximizar su motivación como palanca para mejorar los resultados, así como en la necesidad de ganar (o recuperar) el compromiso e identificación del empleado con la empresa, de manera que este actúe “como si esta fuera suya”.

Los gestores de recursos humanos conocen bien ese propósito de lograr que cada cual, en su “rincón laboral”, actúe como si estuviese “abriendo su propia tienda”. Esta mentalidad ha derivado en iniciativas para implicar al empleado en el devenir de la compañía, a menudo en forma de bonus variables en función de resultados y, a veces, en cesión real de propiedad; normalmente, en forma de opciones sobre acciones o derechos diferidos (por ejemplo, a una fecha de permanencia o a un caso de venta de la empresa). Son planes originalmente ceñidos a profesionales con responsabilidad directiva, pero que, en algunos casos, se han extendido a más capas de las empresas.

Hay multitud de ejemplos de startups que utilizaron esa forma de atraer talento para proyectos con visos de ser exitosos, pero que no tenían liquidez suficiente para pagar grandes salarios. Cabe la pregunta de si las cosas, en muchos casos, fueron al revés: si no fue precisamente esa práctica la que sentó las bases para un tipo de implicación y motivación que dinamizó la empresa hacia un camino exitoso. De una u otra forma, lo cierto es que parecen ser cada vez más las compañías dispuestas a realizar ofertas retributivas en las que ganan peso los LTIP (long term incentive plans) basados en diferimiento de variables y concesión de acciones, lo que encaja bien, además, con la percepción holística de relación entre empresa y colaborador (unificación y coherencia de valores, de intereses, de visión sobre el aporte a la sociedad, etc.). De esta forma, se abre el camino a que aparezcan compañías que no pertenecen necesariamente a sus fundadores o a inversionistas, sino a colaboradores que depositan en ellas su trabajo.

 

Permanencia

A pesar de que la figura del pluriempleado es bien conocida, hay que decir que no ha sido siempre la más habitual. El paradigma clásico en este sentido es el de vinculación exclusiva entre empresa y colaborador, dotada de cierta vocación de estabilidad. Se ha dicho muchas veces: nuestros padres y abuelos convivieron hasta bien avanzado el siglo XX con la idea y la búsqueda de un trabajo estable y para toda la vida. Pero, desde finales del pasado siglo y en lo que llevamos recorrido de este, nos hemos ido acostumbrando a un entorno laboral en el que se viven con mucha más normalidad los cambios de trabajo, suscitados por voluntad de cualquiera de las dos partes y originados por un ecosistema empresarial cada vez más cambiante y dinámico. Y se le añade una vuelta de tuerca más: la tenencia simultánea de varios trabajos.

Un profesional de mediana edad hará bien en pensar que, así como sus padres buscaban estabilidad laboral y él tiene que estar preparado y disponible para afrontar varios cambios en su carrera, sus hijos tendrán que adaptarse a tener varios trabajos a la vez, probablemente como profesionales independientes, participando en diferentes proyectos y asignaciones. Algunos expertos llaman a los modelos de trabajadores que surgen bajo esta tendencia “slashers”, “supertemps” o “profesionales multitarea”. Pero existen lagunas legales generadas por estas nuevas formas de colaboración en la nueva economía. Y aparte del reto que supone crear un nuevo marco legal para abarcar estas realidades, cabe preguntarse cómo afectará esta situación a la ley de oferta y demanda en el mercado laboral.

Además, impera el concepto de máxima eficiencia y ahorro para contar con el recurso temporal. La denominada “uberización” de la economía apunta en esta dirección, al menos en aquellas posiciones profesionales más abundantes, de menor valor añadido o de menor vocación de continuidad. Es el polo opuesto de la búsqueda de sentido de implicación e identificación empresarial. Esto se verá, además, magnificado para el caso de posiciones que la compañía estime que ofrecen mayor valor y tengan más voluntad de continuidad.

 

Dinero

El modelo basado en un salario fijo y estable se ha ido enriqueciendo con sucesivos pasos: la ganancia de importancia de los incentivos variables, la retribución indirecta en forma de beneficios sociales y servicios al empleado, la retribución extrínseca no monetaria (por ejemplo, en términos de facilidad para la conciliación) y la retribución intrínseca, vinculada con aspectos como la confluencia de valores, el clima de trabajo o el desarrollo profesional. Bajo la denominación de “compensación total”, las empresas y sus colaboradores redefinen esa transacción básica: se trata de dar (o recibir) una “contribución excelente” a cambio de una tríada compuesta por las siguientes variables:

 

• Ingresos monetarios: el dinero recibido a cambio del trabajo realizado.

• Crecimiento profesional: la posibilidad de desarrollarse y afrontar contenidos que supongan, progresivamente, un reto y un estímulo personal y que contribuyan, además, a mejorar la empleabilidad en un entorno de tanto cambio.

• 'Wellness': entendido este como una suma de elementos intangibles que hacen la relación más o menos atractiva y que influyen, por tanto, en la permanencia y en la motivación de los empleados (por ejemplo, conciliación, clima de trabajo o valores compartidos). De manera creciente, se incorpora también la vinculación de variables a aspectos novedosos y no siempre tan tangibles, como impacto ESG (factores medioambientales, sociales y de gobierno corporativo).

 

 

Cómo generar una buena política retributiva

Existen dos principios básicos y cinco características tradicionalmente aceptadas para generar una buena política retributiva.

 

Principios: dirección y fuerza

La dirección es un aspecto relativo al gobierno de la empresa, y se refiere a la obligatoriedad de crear incentivos que sean coherentes con la estrategia de la compañía. De lo contrario, se corre el riesgo de incentivar conductas que produzcan resultados contrarios a los intereses de la corporación.

Hay bastante consenso en explicar la crisis financiera de 2007 como algo derivado de errores en la dirección de las políticas retributivas. Y, como botón de muestra, lo sucedido con Lehman Brothers, aludiendo a los efectos de las políticas de compensación reinantes en el momento, que provocaron que los propios banqueros cavasen su fosa guiados por sus incentivos. En la medida en que se acepte la dificultad de establecer estrategias duraderas, hay que tener en cuenta la dificultad de asociar incentivos al cumplimiento de las mismas.

Por otra parte, la fuerza se refiere al grado de atracción y consecuente motivación a la acción que los incentivos provocan en los colaboradores. En otras palabras, buscar la fuerza de una política retributiva es provocar que movilice a la acción. Como es sabido, una de las claves para que una política retributiva tenga “fuerza” y llegue a movilizar realmente a las personas es la comunicación. Tener en cuenta qué se comunica y por qué vías es esencial, y buena parte del reto novedoso respecto a este principio está relacionado, precisamente, con la comunicación externa: la imagen de marca como empleador.

Dirección y fuerza son dos conceptos complementarios: la buena dirección puede no bastar por sí sola si carece de fuerza; peor aún si logra empujar con fuerza potente en una dirección que no esté bien alineada con los intereses últimos de la empresa.

 

Características

Generalmente se ha aceptado que una buena política retributiva debe cumplir las cinco características que se revisan a continuación:

 

1. Que sea económica y competitiva. O, en otras palabras, generosa y recortada a la vez. Esto implica que sea capaz de atraer, retener y motivar al talento necesario en cada momento, pero que lo haga teniendo siempre presente que el coste de la masa salarial tiene un gran impacto en los números finales de la compañía. Todo apunta a que vamos hacia un entorno con muchas posiciones nuevas, aún desconocidas y muy demandadas, que son las condiciones perfectas para que haya desajustes temporales en la oferta y la demanda y en el conocimiento del propio valor y retorno.

Si volvemos la vista atrás, podemos recordar momentos de perfiles hiper-demandados por los que se pagaron cantidades elevadas y se dieron situaciones de desajuste que conviene evitar. Tal cosa pasó con perfiles STEM, por ejemplo, con la liberalización del mercado de telecomunicaciones, la explosión de la implantación de ERP (con SAP a la cabeza) o la emergencia de Internet antes del llamado estallido de la burbuja.

 

2. Que sea equitativa. Buscar un sentido de igualdad y justicia en las retribuciones, apropiado en función de la contribución. Diferenciamos a su vez los conceptos de equidad interna (relativa a la comparación de los salarios de las categorías o niveles dentro de una misma empresa), equidad externa (relativa a la comparación de los salarios de los trabajadores con niveles de responsabilidad similares en otras empresas del sector) y equidad individual (relativa a la comparación de los salarios de los trabajadores de una empresa con responsabilidades similares en la propia empresa).

El reto apunta a la dificultad para establecer descripciones de posiciones estables, duraderas y bien acotadas que nos faciliten la comparación en sus diferentes vertientes. La demanda de mayor transparencia en el ámbito retributivo supone también un reto importante para esta característica. Y no se trata solo de una mayor demanda social de transparencia, sino de algo incluido en el ámbito legal (el Real Decreto 902/2020 de igualdad salarial de 13 de octubre es una muestra en España). La creciente diversidad en la fuerza laboral pone mayor acento en la necesidad de afinar muy bien en esta característica.

 

3. Que sea objetiva. Sujeta a principios imparciales y referenciados a criterios que tienen que ver con responsabilidades, logros y contribuciones por sí mismos, y no arbitrarios. En muchos ámbitos se reduce la tecnificación, y se abre la puerta a valoraciones que se discuten en comités. En la era del dato, se devuelve al rol directivo un mayor ámbito de decisión en una faceta tan delicada. Se hace más que conveniente un entorno de alta confianza (de superiores y subordinados) en los miembros de cada comité y en los criterios que les llevan a decidir al respecto. Se trata de una discrecionalidad sensata.

 

4. Que sea sencilla de gestionar y comprender. Es conveniente no perder la facilidad de comprensión y de gestión, cosa que a veces ocurre, precisamente, por buscar aceleradores, dinamizadores o diferencias que en su día parecen convenientes, pero que todas sumadas pueden llegar a producir unas reglas retributivas que generen desorientación, desmotivación o lo que es peor aún, desconfianza. En la medida en que la tecnificación de las políticas retributivas se vea reducida, el propósito de lograr esta característica se presentará más factible.

 

5. Que sea flexible y revisable. Los tiempos cambian, los lugares cambian y las necesidades cambian. La variabilidad entraña una dificultad para el empeño de establecer una política retributiva estable y justa. Conciliar la necesaria variabilidad que demanda la realidad con las características equitativa y objetiva, a veces, es un propósito inviable. Un perfil muy necesario o demandado hoy puede no serlo dentro de unos años; un puesto que necesitamos sobrepagar en un lugar puede ser excedente en otro sitio; o las expectativas de un tipo de colaborador pueden diferir mucho de las de otro. De hecho, una de las tendencias que se apuntan, en general, en gestión de personas se refiere a considerar la singularidad de cada cual dentro de un mundo de diversidad. Transitar el difícil camino de ser flexible, y poder revisar cada caso al tiempo que no se incurre en situaciones que carezcan de sentido equitativo, supone un creciente reto, y habrán de ser siempre manejados, explicados y justificados atendiendo a cuestiones de conveniencia por un interés superior y rendimiento.

Asimismo, merece la pena incorporar alguna característica general de obligado cumplimiento en la definición de una buena política retributiva. Nos referimos a una característica que se centre en lo que algunas empresas llaman “give back”, que analice y garantice que la política retributiva de la compañía esté en línea con la cultura de la misma y con el bienestar de sus colaboradores.

La importancia que cobra esta vertiente en las empresas interesadas en ofrecer una compensación total hace conveniente elevarla de rango y poner mayor atención en ella y en las múltiples caras que puede tomar, como pueden ser tiempo disponible para actividades sociales voluntarias, dedicación voluntaria a proyectos novedosos e investigación, incentivo de hobbies o de actividades saludables, formación diversa, fomento de movilidad con sostenibilidad medioambiental, etc.

 

Conclusiones

Los cambios procedentes del uso de modernas tecnologías de información y comunicación alteran la forma de gestionar las empresas, y ponen en duda los paradigmas sobre los que se ha asentado tradicionalmente la relación laboral: definición de estructuras, funciones y puestos de trabajo, asistencia física a un centro laboral, cumplimiento de un horario, percepción monetaria y continuidad en una relación de trabajo por cuenta ajena.

En la faceta de regulación laboral, el reto es considerable. Las fronteras para que las empresas puedan contar con colaboradores desaparecen, pero no podemos olvidar que los legisladores hacen su trabajo pensando en sus territorios y en sus votantes, teniendo en cuenta consecuencias e implicaciones de rango político y, a menudo, de corto plazo. La fuerza de la representación sindical es enorme, aunque se trate de algo nacido en una realidad laboral muy diferente a la actual.

Lo previsible en este terreno es que asistamos a tiempos de divergencia de intereses y grandes desajustes entre ley y tecnología; entre lo que se regule y lo que técnicamente sea factible. El teletrabajo, en su concepción más amplia, es el terreno en el que veremos más claramente la evolución de este asunto.

Harán bien los reguladores en tener en cuenta que, si se dan las circunstancias (como en muchos aspectos se dan, debido a la tecnología), los propios territorios para los que regulan están sujetos a una ley de oferta y demanda que les supera y que las empresas seguirán vigilando. Esos territorios ganan y pierden, por lo tanto, competitividad a escala global en función de cada regulación.

En la faceta de competencia en un mercado laboral, y dentro de los límites que queden definidos por ley, corresponderá, como siempre, a las empresas diseñar políticas retributivas ajustadas al nuevo entorno, generando modelos de relación laboral que les permitan diferenciarse de sus competidores y hacerlo de manera sostenible.

Parece más acertado hablar de dos tendencias divergentes en el campo de la compensación: por un lado, tendencia a una simplificación y “uberización”, afectando a los perfiles que aporten menor valor, y por otro, una mayor complejidad y tendencia a modelos de compensación global, afectando a los perfiles de mayor valor, con contribuciones excelentes.